SINDROME DE ESTOCOLMO Y EL EMPRESARIO

 ¿Pueden los empresarios quedar atrapados por ideas o productos que alguna vez fueron exitosos? Hay diversos estudios que aseguran que sí y que el vínculo sentimental que se genera puede llevar al fracaso.

 

Los empresarios no quieren - ni siquiera lo piensan- cambiar aquello que les ha asegurado el sustento durante mucho tiempo. Eso, que hasta hoy es un buen negocio, puede ser que a futuro no lo sea.

El entorno cambia y, si bien las necesidades humanas pueden ser más o menos estables (alimento, salud, cobijo, esparcimiento, etc.), las evidencias de estas cambian de forma permanente: ya no se trata de alimentarse, sino de comer algo rico, algo distinto, gourmet o sano.

¿Qué es el síndrome de Estocolmo?
Cuando una persona es retenida en contra de su voluntad, permanece aislado y sólo se encuentra en compañía de sus captores, puede desarrollar un cierto afecto hacia ellos. Este sentimiento puede surgir como vinculo consciente y voluntario por parte de la víctima (para obtener cierto control de la situación o algunos beneficios de sus captores), o bien como un mecanismo inconsciente que le ayuda a la persona a negar la situación y a no sentir la amenaza y/o la eventual agresión de los secuestradores. 



El instinto del secuestrado, lo obliga a buscar una cierta seguridad en momentos en donde se encuentra indefenso y puede enfrentar agresiones o sufrimiento, como única alternativa para mantener su vida. Esta reacción se denomina “Síndrome de Estocolmo”, porque el fenómeno se evidenció por primera vez en dicha ciudad.

Para que realmente exista este Síndrome, el secuestrador debe reconocer también a un sujeto en su víctima: en la medida en que el secuestrado deje de ser un objeto y se convierta, ante los ojos de su captor, en un ser humano digno de afecto, será más difícil que le haga daño. A su vez, será más difícil para la víctima aportar datos en contra de su captor durante un eventual proceso judicial.


"Estocolmo" en las empresas
En este caso, el poder lo tiene el negocio o, mejor dicho, aquella forma de pensar que le ha venido asegurando el éxito, evidenciada a través del negocio.

El empresario se encuentra “preso” de dicha forma de pensar, y lo que quiere es mantener esta relación reciproca de “hago mas de lo mismo, y me aseguro mas de lo mismo”. Claro, esta relación será sana cuando al negocio le va bien.

Cuando el “captor” enloquece, por las presiones del entorno y/o por el cambio en algunas variables o conductas de los consumidores, nos encontramos que esa imposibilidad de la “victima” de reconocer que el captor es malo y debe actuar en consecuencia, se convierte en un vínculo sentimental muy fuerte que puede terminar por llevar a la empresa y al empresario al fracaso.

Un empresario debe mantener un monitoreo de las variables clave del entorno que impactan directa e indirectamente en su negocio. No se trata solo de monitorear, por ejemplo para el caso de una panadería, los costos de los insumos, mano de obra calificada, inflación, etc, sino que debe tener presente modas y tendencias del entorno.

Una moda, casi por definición, es pasajera. Es algo que debemos aprovechar para capitalizar una situación que nos permite el entorno que, de otra forma, será aprovechada por un competidor.

Una tendencia, en cambio, llega para quedarse. Por supuesto, puede iniciarse como una moda, pero muchas veces ocurre de forma imperceptible pero sin pausa, y solo unos pocos pueden percibirla. En el rubro mencionado, hablamos de panes con semillas, productos orgánicos, productos para celiacos, concepto de pan como “alimento funcional”, etc.

Llevado al “síndrome de Estocolmo”, el rehén debería ver como se comporta el secuestrador ante la reacción de la policía, si se pone nervioso, si golpea la mesa o si empieza a gritar. En una empresa o negocio, esto se evidencia a través del seguimiento de indicadores de gestión, operativos, comerciales y financieros.

Un ejemplo
En una cadena de cafeterías gourmet. Al realizar un diagnostico, se determino que la empresa después de varias años mantenía constantes los márgenes de rentabilidad del negocio (lo que ponía muy contento al empresario), la conformación de ese índice indicaba que estaba teniendo menores márgenes sobre ventas, pero con una mayor rotación de activos que antes.

En términos fáciles: antes vendía 10 productos con un margen unitario de $10, y ahora vende 100 productos con un margen de $1.

El empresario padecía de Estocolmo !. Estaba tan embelezado por su negocio, que no se dio cuenta que estaba secuestrado: antes estaba enfocado en un nicho gourmet diferenciándose por calidad en un segmento Premium, y ahora estaba encerrado - creyendo que todo iba bien – colocando sus productos en un mercado masivo.

Si bien desde el punto de vista estratégico no es malo reducir el poder de los compradores al atomizar la demanda, en el segmento en cuestión la demanda masiva es mucho más sensible a los vaivenes de la economía, además que existe una mayor rivalidad en la industria (por mayor competencia) y las preferencias de los clientes son diferentes. Esto, sumado a que un cliente Premium deja de ir a locales en donde el confort que busca se ve afectado por una alta rotación de gente, podía haber acabado con el negocio a corto o mediano plazo.

Por suerte, el análisis permitió al empresario ser liberado, y hoy la historia es muy diferente.

El síndrome de Estocolmo está ahí. Todos, en lo personal o laboral, pudimos haber sufrido algo similar.
  

Fuente: Articulo del Aregentino Diego Pasjalidis, Consultor Empresarial