Cómo el CFO puede liderar la transformación del negocio

Aún existe una colaboración insuficiente entre la función de finanzas y el negocio. 
Los líderes financieros no están jugando un papel tan importante como quisieran en la estrategia o la transformación del negocio. ¿Cómo deberían los CFOs enfrentar estos desafíos?

Sin duda, el papel del Director de Finanzas (CFO) está evolucionando constantemente. Los CFOs, que tienen la misión de conducir al negocio por los peores tiempos económicos desde la Gran Depresión, echaron mano de su experiencia en la gestión de costos y en la eficiencia operativa para asegurar la supervivencia de sus organizaciones. Aquellos que lo hicieron con éxito se ganaron el respeto y la confianza de la alta administración, del mercado y de los accionistas. Esto ayudó a que el papel del CFO pasara de solo ser el responsable de las finanzas a ser un estratega corporativo y agente del cambio.

Actualmente, los CFOs deben encontrar nuevas formas para sustentar el desempeño y hacer crecer al negocio. El rápido cambio tecnológico, el aumento de los mercados emergentes, consumidores y empleados más facultados y la intervención del gobierno de manera más activa se han combinado para alterar los modelos de negocio tradicionales de todo el mundo. Conforme ha crecido su influencia, el CFO no solo es responsable de manejar estos cambios sino también de identificar e invertir en los modelos de negocio, los productos y los servicios que llevarán a un crecimiento sostenible y rentable.

Las herramientas y las estructuras que sirvieron bien a los líderes de finanzas en el pasado, hoy ya no lo hacen tan bien. Las elevaciones de los costos que solían ser efectivas lo están siendo menos, mientras que los márgenes se reducen y las eficiencias operativas progresivas son más difíciles de descubrir. La volatilidad hace más difícil establecer prioridades y planear las inversiones futuras. Las complejas estructuras organizacionales dificultan la capacidad de los CFOs de tener visibilidad del desempeño de toda la empresa. Y las nuevas tecnologías, como Big Data, el cómputo en la nube, la movilidad y los medios sociales, han dado lugar a nuevas formas de competencia que están desafiando inclusive a las empresas más consolidadas.

Por encargo de Oracle y Accenture, Logitud Research realizó recientemente una encuesta a 930 CFOs de Asia, Europa, América Latina y Norteamérica para entender de qué manera los ejecutivos de finanzas están aprovechando su creciente influencia para manejar el cambio y estimular el crecimiento en este nuevo entorno. Lo que descubrimos fue sorprendente: a pesar de tener un perfil más alto, los CFOs se dan cuenta de que su papel como catalizadores corporativos está incompleto. Reconocen que aún existe una colaboración insuficiente entre la función de finanzas y el negocio, y que no están jugando un papel tan importante como quisieran en la estrategia o la transformación del negocio.

¿Cómo deberían los CFOs enfrentar estos desafíos? Si bien los últimos años han traído incertidumbre y volatilidad, también le han dado a los CFOs una oportunidad única de demostrar sus capacidades en una amplia gama de áreas estratégicas. Sobre todo, el trabajo que muchos ya han completado les da una plataforma para impulsar el cambio en todo el negocio, no sólo dentro de la función de finanzas. En resumen, deben asumir el papel de catalizadores clave para el cambio a lo largo de toda la empresa.

En el siguiente Link podrá descargar el informe completo de The CFO as Catalyst for Change. How finance can take the lead in business transformation.

Fuente: http://www.forbes.com.mx/brand-voice/como-el-cfo-puede-liderar-la-transformacion-del-negocio/

LOS CONTABLES en la creación y protección de valor de las PYMES

En la actualidad, las PYMES representan un porcentaje importante en las economías mundiales, sin lugar a duda, una gran oportunidad para los Contadores Públicos hacia la creación y protección de valor en estas organizaciones y por causa efecto…crecer profesionalmente.

La economía mundial ha cambiado mucho, las actividades que formaban parte del perfil central del Contador no sólo se han transformado, sino que en algunos casos han desaparecido. Como ejemplo tenemos la introducción de las herramientas de informática que han hecho posible que el trabajo de contadores de costos (que se encargaban de registrar todos los movimientos de materiales desde su compra, almacenamiento, paso por el piso de producción, almacenamiento como producto terminado y venta final) comience a desaparecer, dando paso al registro y control mediante códigos de barras y lectores electrónicos. Por supuesto que la profesión no desaparece, pero sí se transforma, y sólo aquellos que entendamos y tengamos la flexibilidad de aceptar y hacer ese cambio podremos permanecer y agregar valor real en la operación de las empresas.

Tradicionalmente la actividad del Contador se centra en el registro y emisión de información financiera en forma veraz y oportuna, apegada a las Normas de Información Financiera y a todos los reglamentos de carácter legal y fiscal; actividades que son importantes para cualquier empresa y sin las cuales sería muy difícil cumplir con las obligaciones más básicas en materia contable y fiscal.

Con el paso del tiempo y la entrada de corporativos transnacionales, las áreas financieras y contables de las empresas fueron especializándose (debido a la complejidad de sus operaciones y del entorno globalizado en que se desenvolvían), además de hacerse necesario crear otras dedicadas a actividades específicas como el de manejo de riesgo, auditoría y control, análisis financiero, tesorerías especializadas en manejo de valores en un entorno mundial y muchas otras más. Lo anterior llevó a que el área de contabilidad se limitara a realizar las tareas de registro de información financiera, emisión de estados financieros básicos y cumplimiento de obligaciones fiscales, de entre las más básicas. La especialización de esta actividad trajo como consecuencia que el radio de responsabilidad y enfoque del Contador se limitara también.

Las necesidades de las PyMES y su contexto demandan servicios distintos a las de las grandes empresas. Muchas de ellas, además de cumplir con sus obligaciones fiscales y legales, tienen serios problemas para obtener financiamientos y sobrevivir en el actual entorno, en otras palabras, la función financiera es más crítica para ellos. A diferencia de las grandes empresas, las PyMES no cuentan con recursos para especializar sus departamentos financieros ni para contratar especialistas.

En este contexto, las empresas con recursos limitados y que representan un peso importante en las economías cuentan con áreas de finanzas dirigidas en su mayoría por el Contador general. Ante tal reto, éste puede continuar haciendo sus funciones tradicionales de tenedor de libros y vigilante del cumplimiento de las obligaciones fiscales o puede convertirse en un actor que agregue valor a la empresa mediante su gestión y consejo.

Para que esto suceda es importante entender que el registro de la historia financiera de la empresa (contabilidad) no es la piedra filosofal con la que ésta pueda gestionar su desarrollo; y si bien es cierto que representa una base importante, intentar dirigirla con información histórica es como intentar manejar un auto mirando sólo el espejo retrovisor.

En la mayoría de estas empresas la actividad de registrar la historia contable y fiscal representa más del 80% del trabajo de los Contadores. Es cierto que los procesos internos no ayudan en tiempo ni espacio para hacer algo más que eso, pero este punto en particular va de la mano con la productividad y las buenas prácticas en los negocios. Esta sigue siendo una asignatura pendiente para el Contador: eficientar los procesos significa productividad para el área y la empresa en general. En la actualidad hay sistemas tecnológicos y opciones en el mercado que pueden ayudar en esta tarea, pues sus productores ya tienen en cuenta la necesidad del sector y han sacado diferentes versiones para apoyar a las PyMES.

El Contador debe entonces transformar su visión y dejar atrás las practicas que justificaban la razón de su posición. Es cierto que algunas de las actividades tradicionales no pueden eliminarse por completo, pero se debe buscar la disminución del tiempo invertido en ellas mediante la revisión de procesos. De esta forma, pasaría de ser contabilizador y revisor de transacciones (invirtiendo en ello un 80% de su tiempo) a consejero y socio de la dirección, invirtiendo el mismo tiempo que en actividades necesarias que no agregan valor en la dirección y desarrollo de la empresa.

Al tomar en cuenta que todo accionista (sea persona física o moral) tiene como principal objetivo aumentar el valor de su inversión, la función del Contador sólo encuentra sentido si colabora activamente junto con los directivos en la búsqueda de acciones y estrategias que permitan aumentar el valor de las acciones. El sector de las PyMES en particular tiene una urgente necesidad de alcanzar este objetivo, ya que es la única fuente de permanencia y consolidación de sus empresas y, consecuentemente, del beneficio que conlleva para todos los que trabajemos en ellas y para la economía. 


¿Cuáles son las competencias que deberá tener el Contador ante estos desafíos? 
Entre otras, destacan por su impacto:

Visión y entendimiento del entorno global. 
Dadas las condiciones globales en las que todos los países nos desenvolvemos, es casi imposible que los problemas de las economías internacionales no tengan efecto sobre las compañías locales y las PyMES. Se han escrito muchos artículos y análisis de cómo la crisis económica mundial está afectando no sólo a las grandes empresas, sino a toda unidad económica establecida que tenga o no operaciones internacionales.
Para enfrentar estos desafíos debe entenderse la manera en que nos podrían afectar y anticipar medidas que ayuden a contener sus consecuencias. La comprensión de las interrelaciones económicas entre los países del mundo ayuda a comprender lo que pasa con las economías locales cuando hay deslizamiento de las monedas, crisis en otros países y los efectos que éstas conllevan. Recordemos por ejemplo el efecto tequila originado en México, que tuvo un impacto sobre toda la comunidad latinoamericana; el efecto dragón originado por los países que conforman el tigre asiático y, de manera más reciente, la crisis económica mundial desatada por los problemas económicos de Estados Unidos de América.

Manejo y entendimiento de los factores que generan valor en una empresa. 
Los negocios no crecen dejando de pagar impuestos o de registrar contabilidad. Crecen en la medida en que se gestionan para crear valor y en que los factores asociados se administran estratégicamente: el capital de trabajo, la rentabilidad y el costo de la estructura financiera de las empresas son elementos críticos que generan o destruyen valor por una buena o mala administración.
Mientras que por otro lado los asuntos operativos hacen que las empresas se sostengan o mueran (como es la adecuada administración de los flujos de efectivo), la disciplina en la elaboración de planes de negocio pone a los ejecutivos a pensar en un horizonte de largo plazo y en cómo llegar a él. Esto demanda del Contador no sólo conocimiento y manejo de las Normas de Información Financiera, sino también de los principios básicos de la contabilidad administrativa y el análisis y diagnóstico financiero (temas que sin duda fueron abordados en las aulas universitarias, pero que al no ser ejercitados y mucho menos aplicados, se olvidan).
Las corporaciones internacionales tienen los recursos para buscar el consejo de las grandes firmas de asesoría, sin embargo la mayoría de las PyMES no se pueden dar el mismo lujo y recurren a los recursos con los que cuentan, concentrados regularmente en sus contadores.

Habilidades de interrelación y comunicación personal. 
Aun cuando el Contador esté técnicamente capacitado para registrar, analizar y proponer estrategias financieras, la mayoría de las decisiones en la empresa son tomadas por familiares en puestos directivos y ejecutivos especializados en áreas como la ingeniería, medicina, abogacía y otras. Muchos de ellos se capacitan en temas financieros que les permiten entender el desarrollo de la empresa y tomar decisiones mejor analizadas, sin embargo, la fuente principal del análisis financiero en una PyME debería por naturaleza ser el Contador.
Aun cuando técnicamente se tengan las bases, si no se tiene la capacidad de transmitir información en forma clara, relevante y oportuna a cualquier audiencia, se pierde mucha de la influencia que el Contador podría tener en la conducción de la empresa. A esta actitud podemos  llamo el don de traducción, que es la capacidad que puede tener el Contador de transmitir o traducir ideas, conceptos, objetivos y conclusiones de manera que el mensaje sea significativo, entendible y como consecuencia genere un cambio en quien lo recibe.
Nuestra profesión está llena de tecnicismos que impresionan a cualquier audiencia no especializada, pero que sirven de poco cuando tienen que convertirse en generadores de cambio y formadores de opinión a diferentes niveles en una empresa.

Liderazgo. 
Mucho de lo anterior se puede resumir con esta habilidad: la capacidad de influencia que tenga el Contador determinará el grado de penetración que tenga en la conducción de la empresa. Teniendo en cuenta que el Contador forma parte importante de la dirección, una vez que las propuestas son aceptadas deben ser llevadas a niveles operativos para traducirse en acciones que hagan realidad los planes establecidos.
Regularmente el valor de una empresa se crea o destruye en los niveles operativos, por lo que el Contador no sólo deberá proponer y defender posturas ante la dirección, sino influir en cada área funcional que contribuya a los objetivos definidos. Se convierte así en punta de lanza para introducir cambios y enfoques distintos a la empresa.

Sin una gran flexibilidad y habilidad para enfrentar el cambio nada de esto es posible, ya que implica una transformación completa en la forma en que nuestra profesión es vista. Estamos acostumbrados a controles y escenarios estables donde las políticas y procedimientos se convierten en las reglas naturales que gobiernan nuestro entorno. Si bien es cierto que son importantes para asegurar transparencia y exactitud a los accionistas y terceros que utilizan la información financiera, éstas son un medio y no un fin: no deben limitar nuestro criterio ni las iniciativas que puedan generar análisis financieros importantes y valor a las reglas, procedimientos y políticas.

En conclusión, podemos ver que la profesión del Contador no se está eliminando sino transformando. La responsabilidad y contribución que podemos hacer, especialmente al sector de las PyMES, es importante y trascendental. Muchos son atraídos por las deslumbrantes empresas transnacionales, cosa que sin duda es buena, pues muestra que los ejecutivos están a la altura de los internacionales para tomar cargos de responsabilidad como CFO o especializados en otras áreas. Sin embargo muchos de los profesionales de la contabilidad encuentran trabajo en el sector de las PyMES y ahí es donde su contribución es más relevante.

Es importante entender que la situación histórica es diferente a la que teníamos hace más de 100 años. No cabe duda que la forma en que los primeros Contadores asumieron su papel en las empresas de aquel entonces, al lado de grandes ejecutivos visionarios que las crearon o dirigieron, ayudó a posicionarlas en el lugar en que se encuentran ahora.

A los Contadores de esta época nos toca entender el contexto y hacer el relevo para llevar a las empresas (familiares y de todo tipo) a otro nivel de competitividad. Sin duda el Contador puede pasar de ser el tenedor de libros a ser el generador de valor para los accionistas de nuestras empresas.

Fuente: Revista Contaduría Pública del Instituto Mexicano de Contadores Públicos

¿Cómo piensan 

los emprendedores 

de éxito?

Diferente, los emprendedores piensan diferente. Por eso logran tener éxito, porque ofrecen al mercado productos que destacan por su innovación.

No hace falta inventar un nuevo producto que no existía, vale con mejorar uno que ya se ofrece, o con simplemente cambiar su forma de venta. Los emprendedores de éxito tienen una mentalidad de negocios envidiable, que se basa principalmente en un pensamiento diferenciador.

Sí, suena muy bonito decir que los emprendedores piensan diferente,pero ¿en qué lo demuestran? Si quieres seguir sus pasos, revisa estas características de la mentalidad de los emprendedores.

1. Su propósito no es hacerse ricos, si no tener éxito. Tenemos un concepto erróneo de lo que significa tener éxito, ya que no es lo mismo que ganar mucho dinero. Los ingresos son el resultado del éxito, pero la finalidad es lo segundo.

2. Enfrentan los problemas como nuevas oportunidades. Afrontan las dificultades con optimismo, ya que el trabajo para superar los baches es una oportunidad de mejorar.

3. Son conscientes de que no existe la magia en los negocios.Están preparados para asumir todos los esfuerzos necesarios con el fin de hacer realidad sus proyectos.

4. Saben aprender de los errores. Tienen una gran motivación y no se dejan hundir por ningún error, aunque esto suponga empezar de cero. Siempre están dispuestos a volver a intentarlo.

5. No esperan que surjan oportunidades, van a buscarlas.Esa es la principal diferencia entre un trabajador y un emprendedor. El primero espera a que salgan plazas en una empresa para luchar por su oportunidad. El emprendedor quiere crear el mismo sus propias oportunidades.

Fuente: Forbes

EN BREVE: ¿Cuáles son las funciones de trabajo de un CEO en una PYME?

Los CEOs en general son responsables de determinar la dirección estratégica de la empresa y asegurarse de que se implemente a través de medidas funcionales. Además, tienen la cabeza en la creación de la cultura de la organización. Por ejemplo, un hospital que cuenta con sus mayores fortalezas en el personal que presta atención compasiva y de alta calidad puede tener un CEO cuya principal preocupación sea la construcción de un departamento de recursos humanos que disponga de los recursos y la experiencia para reclutar y contratar enfermeras excepcionalmente calificadas.

Operaciones

Muchos CEOs son responsables de todos los aspectos de la celebración de acuerdos con sus empleados, de compañías aseguradoras de salud grupal y los proveedores de servicios de terceros, como las empresas de procesamiento de nómina. Sin un departamento dedicado a los recursos humanos, muchos CEOs son jefes negociadores de contratos, tales como los convenios colectivos o contratos sindicales. Si el CEO en realidad no negocia los contratos, puede que sea el único representante de la empresa con autoridad para firmar contratos o para hacer entrar a la empresa en contratos.

Marketing

El marketing, o desarrollo de negocios como a menudo se denomina a nivel ejecutivo, implica cultivar las relaciones con los clientes o potenciales clientes. Los CEOs suelen ser una máquina de hacer dinero, lo que significa que aprovechan su posición y papel influyente para desarrollar un negocio y, por lo tanto, aumentar la rentabilidad. Para las pequeñas empresas y las empresas de nueva creación, el CEO comienza con un paso de marketing con prestamistas e inversionistas, a continuación sostiene el negocio de la empresa a través del desarrollo continuo de las relaciones colegiadas con los clientes, proveedores e incluso empleados.

Mentoría

Cuando la empresa es lo suficientemente grande como para tener un equipo de alta dirección, el CEO puede ser un mentor para un líder de la empresa con más antigüedad o un director cuya aptitud es probable que sea el factor para decidir quién será su sucesor. Teniendo en cuenta las prioridades de competencia, los CEO no puede ser mentores de todo el equipo directivo, sin embargo, proporcionan una orientación general y supervisión. Si la empresa cuenta con un sistema de gestión de rendimiento, el CEO puede evaluar el desempeño laboral de cada directivo.

Finanzas

Las tareas de contabilidad, la responsabilidad de los estados de pérdidas ó ganancias, entradas del diario mensual y desarrollo del presupuesto anual de la empresa se ​​encuentran entre las responsabilidades financieras del CEO. Para CEOs cuyos trabajos implican deberes en recursos humanos, la preparación del presupuesto de la empresa también incluye la determinación de los salarios y beneficios adecuados para el persona. Los CEOs de las organizaciones que recién se inician lanzan planes de negocios para la capitalización y buscan fondos de capital de riesgo para crecer o para una estrategia de salida.

7 RETOS para la SUPERVIVENCIA de la EMPRESA FAMILIAR

 La profesionalización es una tarea prioritaria.

Mientras Japón puede presumir de tener más de 2,000 empresas con 200 años de antigüedad, Un reciente estudio realizado  en una de las economías más representativas de Latino américa (México) revelo que apenas 13% de las empresas familiares llega a una tercera generación.

Iniciar una empresa en familia, y que a ésta le vaya bien, puede ser el principio de una historia de negocios exitosa o de un caos familiar que termine en pérdidas financieras. La diferencia entre un panorama y otro radica  en la implementación de prácticas sanas en materia de gobierno corporativo  y finanzas.

El estudio realizado por una prestigiosa consultora y una de las instituciones financieras más importantes de  México  revelo que las empresas familiares son el 90% de las unidades económicas en ese país (una estadística similar a las empresas en Centro América).

La encuesta también demostró que el control de las empresas familiares está concentrado  en la familia propietaria, ya que el 95% de las empresas está dirigida por un miembro de la  familia y en 77% de los casos la familia es propietaria de la totalidad del capital.

“Las empresas familiares deben conducirse con un lema: Por el bien de la familia, primero la empresa".

El estudio también reveló que existen siete retos que las empresas familiares deben resolver para asegurar su supervivencia,  los cuales hoy te presentamos de manera breve para que puedas revisar los principales errores a vencer si  te encuentras en un escenario similar (participas de una empresa familiar).

1. Empresa: El reto tener una estructura competitiva con personas adecuadas para cada puesto, incluso aunque no sea un familiar. Es importante fomentar el amor por la empresa y el trabajo duro.

¿Cuándo fracasan las empresas? Cuando se aceptan a todos sólo porque son familia. Cuando no se evalúa el trabajo o se aplica una política de no despedir a hijos o socios ‘incómodos’

2. Relación Familiar: El objetivo es tener un protocolo familiar por escrito y que exista un consejo que se reúna periódicamente para alinear intereses en el largo plazo, tener una misma visión de la empresa, valores, reglas y compromiso.

¿Cuándo se fracasa? Cuando hay mala comunicación y conflictos,  arrogancia. Las familias que no dialogan ni actúan sobre temas importantes tienden a llevar las empresas a pique.

3. Estrategia: La empresa debe establecer ventajas competitivas, debe haber un plan estratégico por escrito y determinado mediante una labor en equipo. Se debe diversificar alrededor del “core business”, renovar, cerrar negocios  improductivos, dar libertad de acción y abrir espacios a la nueva generación

¿Cuándo se fracasa? Cuando la empresa se aferra al pasado y tomar todas las decisiones con base a éste. Cuando se coarta la innovación y no se deja actuar a las siguientes generaciones.

 4. Finanzas: Una empresa que olvida la importancia de reinvertir puede generar un grave hoyo financiero.

¿Cuándo se fracasa? Cuando una empresa empieza a repartir en exceso, asumir riesgos innecesarios y desperdiciar recursos. Es importante que la empresa no sólo funcione, sino que las cuentas estén claras.

Las empresas con una correcta estrategia financiera y gobierno corporativo reportan 33% más ingresos que el promedio y entre 5 y 8% más utilidades.

5. Gobierno Corporativo: Una empresa que crece y perdura en el tiempo necesita un consejo de administración que escuchen e informen a la familia y los socios, esta es la única vía para tomar decisiones acertadas.  Las empresas familiares deben crear órganos de gobierno, un consejo familiar y un consejo de administración  con consejeros externos.

¿Cuándo se fracasa? Cuando se centralizan las decisiones, no se informa ni se toma en cuenta a la familia. Dar resultados y pagar dividendos no es suficiente.

 6. Sucesión: Sólo una de cada cuatro empresas tiene contemplado un plan de retiro y sucesión para el fundador. El reto es seleccionar al mejor, formarlo desde muy  joven, que sea reconocido por la familia, la empresa y los socios, que la salida del patriarca o matriarca sea un proceso no un suceso.

¿Cuándo se fracasa? Al retrasar la sucesión, no identificar ni  preparar al mejor, o seleccionar alguien  inadecuado.

 7. Patrimonio: Un plan patrimonial completo incluye testamento, acuerdos, seguros e incluso fideicomisos. El objetivo de tener un plan patrimonial es diseñar una estrategia, contar con un inventario de bienes y preparar un plan para  gestionar el patrimonio y lograr la continuidad, pasar una mejor empresa a la siguiente generación.

¿Cuándo se fracasa? Cuando hay falta de transparencia, cuando las familias no toman en cuenta a las mujeres  y no se cuenta con un testamento notarial.

Empresa Familiar 2.0

Una visión Futurista de la Empresa.

Cuanto más convivo con familias empresarias y analizo el entorno, más claro tengo que el concepto de la empresa familiar debe evolucionar para adaptarse a una realidad nueva. Vivimos en una sociedad en cambio permanente en la que, lo que permanece estable, es el cambio. Una sociedad en la que cambian los paradigmas. Una sociedad tremendamente impactada por la creciente globalización y por el desarrollo de internet y las tecnologías de la comunicación.

Una sociedad en la que una pyme de 50 personas llamada WhatsApp amenaza a las grandes corporaciones telefónicas del mundo y por la que se pagan la friolera de 14.000 millones de Euros. Una sociedad donde para la banca es Google la gran amenaza. Y una sociedad mucho más sensible a prácticas perniciosas contra el medio ambiente o contra la falta de trasparencia o contra la corrupción. Por eso abogo por una “Empresa Familiar 2.0.”. Un concepto mucho más abierto y flexible para las familias empresarias en un mundo en el que se imponen las redes de cooperación frente a rígidos organigramas que agrupan silos de incomunicación.

La empresa familiar tradicional ha sido muy endogámica y poco dada a establecer conexiones con el entorno. Muy cerrada a la entrada de socios de cualquier índole. Hoy creo que ese modelo no va a funcionar. Cualquier organización está construyendo esquemas organizativos en red para atender las demandas de estos nuevos escenarios. No es difícil imaginar empresas familiares que, desde su holding de cabecera, aborden diferentes proyectos. En algunos con socios locales que ayuden a desarrollar más fluidamente la expansión internacional, en otros con socios inversores para aprovechar estrechas ventanas de oportunidad. Armando globalmente su cadena de valor, y con equipos globales y diversos. Con estructuras mucho más institucionalizadas y con presencia activa de consejeros independientes.

Por otro lado, se impone también un espíritu más abierto para facilitar que los miembros de la familia también emprendan de manera que coincidan en el proyecto fundacional pero puedan abordar otros. La vaca del negocio tradicional, salvo en excepciones, difícilmente puede dar leche para todos a medida que la familia se multiplica.
Las familias empresarias deben abanderar procesos de gestión del cambio para reposicionarse en este tiempo nuevo y así estar en condiciones de trascender a sus fundadores y hacer realidad el sueño de continuidad que da sentido a estas organizaciones.

Estoy hablando de procesos que demandan visión estratégica y fuerte liderazgo para situar en su justo lugar todas las piezas del puzzle. La gestión del cambio no conoce atajos, es tarea trascendente pero de lluvia fina.

La familia empresaria precisa iniciar entre sus miembros una conversación estratégica a fin de sentar bases sólidas para su presente y, sobre todo para su futuro. Dónde estamos y dónde queremos llegar. Qué queremos ser y qué no queremos ser. Sin ese proceso de reflexión compartida, todas las herramientas que se pueden poner a disposición del proyecto será papel mojado. Estoy hablando de emprender un proyecto con alcance holístico que va muchísimo más allá que redactar un protocolo de familia.

Con visión amplia sugiero al lector este modelo de doble derivada

Una empresa familiar es un proyecto y unos valores compartidos. Sin esa hoja de ruta bien definida es complejo avanzar alienando intereses. No empecemos la casa por el tejado. Sentemos las cuestiones clave que forman parte de la singularidad de la empresa familiar: proyecto, valores, reglas de convivencia. A partir de ahí establezcamos órganos de gobierno de familia y negocio para que desde cada ámbito se defina un plan estratégico y se vigile su cumplimiento.

Resuelta esta primera derivada toca poner el foco en el negocio. Implantar a satisfacción la estrategia definida, con el apoyo de la familia propietaria. Orientación al crecimiento y puesta a disposición del proyecto de los recursos que éste demanda. Todo con mucha coherencia.

En suma, hay que migrar estilos y modelos de dirección y relación, haciendo primar mucho más aspectos como los siguientes:

-Visión, para anticipar tanto aspectos relevantes en la gestión de los asuntos de familia como en los retos de negocio. Esto exige recursos, tiempo y establecimiento de las correspondientes atalayas de reflexión estratégica para facilitar la cohesión familiar y el crecimiento rentable de las actividades empresariales.

-Comunicación: mi experiencia es que a las familias empresarias españolas, y latinas en general, nos cuesta comunicar sobre los temas trascendentes. No abordamos en profundidad las cuestiones críticas por más que resulten espinosas. Hay que cambiar radicalmente esta actitud. Hay que crear mecanismos de comunicación abierta, trasparente, constructiva.

-Practicar el verbo compartir: tener socios, profesionalizar la gestión o el gobierno, crear espacios para la reflexión, acudir a expertos, o desarrollar alianzas estratégicas obliga a un estilo de liderazgo y gestión en el que prime el espíritu de diálogo, consenso. La ejemplaridad como principal activo del líder. Y no el mero ejercicio del mando por el mando. Se trata de establecer relaciones de partenariado.

Las “empresas familiares 2.0.” conjugarán sabiamente los valores tradicionales, que les han permitido consolidar un proyecto sólido, con las innovaciones necesarias para su adaptación a entornos distintos y complejos. Y más que nunca serán conscientes de la necesidad de contar siempre al frente con un verdadero líder emprendedor y desarrollar una fuerte cultura emprendedora.

Hasta pronto. No dejes de esforzarte por ser muy feliz que, al final del día, es lo más importante para ti y los que te rodean

Autor: Manuel Bermejo