El gurú del managment habla sobre la importancia del liderazgo de costos, la diferenciación y el valor agregado en una compañía.
En el marco de su presentación en el Foro Mundial de Negocios 2009, celebrado en Monterrey, el catedrático de Harvard, Michael Porter, invitó a las empresas a adoptar una nueva estrategia para avanzar en el desarrollo económico de sus paises.
Durante la jornada, las palabras de Porter fueron tomadas casi como un dogma. Y no es para menos, si este economista es catalogado como el pensador más importante en estrategia competitiva.
Dueño de un enfoque metódico y estructurado, revolucionó las nociones de estrategia. Michael Porter es autor de 16 libros, entre los que se destacan "Ventaja Competitiva" (30 ediciones) y "Estrategia Competitiva", traducido a 17 idiomas. Sus otros best-sellers son "La Ventaja Competitiva de las Naciones" y el más reciente "On Competition".
Pero, ¿qué tan especiales son los consejos y visiones estratégicas de este gurú del managment? A continuación, 5 claves que develan los aportes más importantes de este maestro de la estrategia competitiva.
1. Estrategia de liderazgo en costos
El concepto es sencillo: ser el productor de menor costo en su sector industrial. Esto puede lograrse buscando economías de escala (a través de la tecnología, por ejemplo) o mediante el acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos genera beneficios directos para la empresa: eficiencia elevada, gastos generales bajos, prestaciones limitadas, intolerancia al desperdicio, revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, recompensas vinculadas a la concentración de costos y una extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.
No obstante, este enfoque presenta algunos riesgos: los competidores pueden imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; los adelantos tecnológicos en la industria pueden volver la estrategia ineficaz o el interés de los compradores desviarse hacia otras características de diferenciación distintas al precio.
2. Estrategia de diferenciación
Se trata de crearle al producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la industria como único. Para hacerlo, la empresa selecciona uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. Sin embargo, es esencial que la empresa encuentre fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes pueden no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación.
3. Estrategia de enfoque
Descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, la empresa busca conseguir una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque es más eficaz cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando la competencia no intenta especializarse en el mismo segmento de mercado.
Algunos riesgos: la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la clave de la estrategia y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general.
4. Cadena de Valor
Esta herramienta corresponde a un análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Ésta se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.
5. Estrategia para dominar internet
Internet no cambia las reglas del juego para las industrias existentes o compañías establecidas. Aun más, no anula las fuentes tradicionales de ventaja competitiva sino que las hace más relevantes que nunca.
Las verdaderas ventajas competitivas se encuentran en el ofrecimiento de productos únicos y diferenciados, contenido propio y valioso, un mejor conocimiento del producto, procesos de fabricación más eficientes, un mejor servicio al cliente y mejores relaciones.
Internet puede apoyar todas estas actividades fundamentales, pero está lejos de reemplazarlas. La estrategia que saldrá vencedora será aquella que integre la Web a las fuentes de ventaja competitiva tradicionales.
En el caso de los consumidores, dice Porter, la mayoría de ellos valorará más una combinación de servicios online, atención personalizada y una red de distribución física, que una oferta exclusivamente digital. Lo mismo ocurrirá desde el punto de vista de las empresas: una combinación de internet y métodos tradicionales hará más competitivos los procesos de producción y las actividades de soporte.
