La elusión fiscal consiste en evitar o retrasar el pago de determinados impuestos, utilizando para ello mecanismos y estrategias legales. Cuando los legisladores redactan una ley, tratan de hacerlo con la máxima precisión posible. A pesar de eso, no es infrecuente que se produzcan ambigüedades en los textos legales, que dan lugar a diferentes interpretaciones. La ley puede entrar en conflicto con otras normas ya existentes o pueden surgir situaciones nuevas que no estaban previstas ni reguladas. Esto último es lo que se conoce como un vacío legal.
Por otro lado, las normas tributarias de los distintos países del mundo no son uniformes en absoluto. Mientras que en los paraísos fiscales los impuestos son prácticamente inexistentes (al menos para los no residentes), algunos estados aplican a sus ciudadanos y empresas gravámenes cercanos al 50%.
Lo mismo ocurre con la legislación económica y mercantil. Si decide constituir una sociedad, adquirir una propiedad o realizar una inversión en el extranjero, se encontrará con trámites y costos muy distintos dependiendo del país que elija para hacerlo.
Sacando partido a estas diferencias normativas y aprovechando los vacíos legales existentes, en muchos casos es posible reducir sustancialmente o incluso evitar el pago de impuestos de manera legal.
La elusión fiscal puede ser practicada por cualquier persona, que cuente con un asesoramiento legal y tributario adecuado. Pero son las multinacionales y entidades financieras las que por lo general más se benefician de ella, al disponer de la estructura internacional y los recursos necesarios para poner en marcha auténticas estrategias de ingeniería fiscal.
Como hemos dicho, la elusión fiscal no es un delito, pero es fácil comprender que no es vista con agrado por las autoridades tributarias. Al fin y al cabo por culpa de ella éstas pueden llegar a perder una parte importante de su recaudación. Por ello no es de extrañar que traten de combatirla con todos los medios a su alcance.
Las principales actuaciones están dirigidas a eliminar posibles vacíos legales que favorezcan la elusión. Esto se consigue bien modificando la ley original o complementándola con reglamentos de carácter administrativo. Algunos países van mas lejos y han establecido normas generales anti-elusión. Son conocidas bajo las siglas GAAR (General Anti-Avoidance Rules). Las aplican países como por ejemplo Canadá, Australia o Nueva Zelanda. Otros estados, si bien no disponen de una norma general, sí han promulgado numerosas leyes anti-elusión o anti-paraíso (fiscal).
Estas medidas son generalmente muy criticadas por la comunidad económica y financiera. Es así porque en el afán de poner freno a la elusión fiscal, muchas veces se dañan intereses comerciales y se atenta contra la libertad de inversión y la libre circulación de capitales.
La eficacia de este tipo de medidas también resulta cuanto menos dudosa. Teniendo en cuenta que los paraísos fiscales cuentan con legislaciones especiales que no obligan a revelar la identidad de los propietarios y accionistas de las sociedades, éstos en muchos casos simplemente han optado por la ocultación de sus operaciones.
Por último conviene señalar que la elusión fiscal no debe confundirse con la evasión de impuestos (o evasión fiscal), que sí es un delito. Si bien, en teoría son actuaciones muy diferentes, en la práctica la línea que separa a la una de la otra a menudo no está tan claramente definida y no es extraño que evasión y elusión fiscal se acaben entremezclando.
El término grupos de interés (Stakeholders) se refiere a aquellas personas o grupos de personas que están vinculadas o influyen de alguna manera en las operaciones de una empresa.
Los stakeholders no son solo “afectados” por la actividad empresarial. No son sujetos pasivos de las decisiones de las organizaciones, sino que son parte activa de la gestión empresarial. Hay que tener en cuenta que algunos de los stakeholders forman parte de la cadena de valor de los productos o servicios generados.
En resumen podemos definir a los Stakehorlders como Grupos o individuos que poseen interés en el resultado de la empresa y en cómo ésta usa sus recursos.
Una empresa puede tener varios tipos de grupos de interés involucrados en diferentes niveles o compromisos desde la relación simple y esporádica hasta la que llega a involucrar la toma de decisiones.
Los principales Stakeholders son:
• Trabajadores/as. • Accionistas, propietarios/as e inversores/as • Clientes, usuarios/as y/o consumidores/as y sus representantes • Empresas proveedoras • Competencia • Administraciones Públicas • ONGs, asociaciones ciudadanas, culturales, ecologistas, profesionales, etc. • Medios de comunicación • Asociaciones empresariales y sindicales • Comunidad local Sociedad en general
El término fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman, 1984) para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.
Estos grupos o individuos son los públicos interesados ("stakeholders"), que según Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de negocios.
Muy buena adaptación de los colombianos sobre la importancia de los contadores y lo que podemos causar cuando nuestros clientes no cuentan con nosotros.
Hasta las empresas más poderosas pueden ceder ante las fluctuaciones del mercado y bajo una mala administración.
Los negocios son siempre riesgosos y por eso resulta trascendental que las empresas tomen las precauciones necesarias para no estar desprotegidas, especialmente ante las crisis, que representan uno de los mayores escenarios para terminar en quiebras.
Tal y como ha sucedido con algunas de las empresas más conocidas en Estados Unidos (EU) durante los últimos meses, como son General Motors, Lehman Brothers o Chrysler.
Ordenadas según los activos de una empresa, se describe a continuación una lista con las mayores quiebras producidas en la historia de dicho país.
1-. Lehman Brothers: El banco de inversión Lehman Brothers, el cuarto de EU.
Fecha: El 15 de septiembre de 2008
Deuda: US$613,000 millones
Activos: US$639,000 millones (posteriormente elevados a US$691.063 millones).
2-. Worldcom: La número dos en telecomunicaciones detrás de AT&T; WorldCom, se declaró en quiebra tras protagonizar un gran escándalo cuando admitió haber cometido "errores" de contabilidad.
Fecha: El 21 de julio de 2002
Deuda:US$30,000 millones
Actiivos: US$103,914 millones
3-. General Motors: La mayor bancarrota industrial en la historia de Estados Unidos. La nueva compañía que emerja de la bancarrota estará controlada por el Tesoro de EU.
Fecha: Junio 1, 2009
Deuda: US$27,000 millones
Activos:US$91,000 millones
4-. Enron: La mayor compañía estadounidense de compra-venta de electricidad y gas natural.
Fecha: 2 de diciembre de 2001 y emergió en 2004.
Actiivos: US$65,503 millones
5-. Conseco: Financiera y aseguradora con sede en Carmel (Indiana).
Fecha:el 17 de diciembre de 2002
Deuda: US$6,500 millones
Actiivos:US$61,392 millones
6-. Chrysler: Empresa automovilística se vio forzada a declararse en quiebra por un reducido grupo de acreedores, pero firmó una alianza con la italiana Fiat que le permitirá salir de la suspensión de pagos.
Fecha: 30 de abril de 2009
Actiivos: US$39,300 millones
7-. Thornburg Mortgage: Firma hipotecaria de Nuevo México, acosada por la crisis de las "subprime" y los excesos en los años del "boom" inmobiliario.
Fecha: 1 de mayo de 2009
Activos: US$36,521 millones
8-. Pacific Gas and Electric: La compañía suministraba servicios a 13 millones de usuarios en California y había acumulado abultadas deudas por la compra de electricidad a precios elevados en el mercado abierto.
Fecha: 6 de abril de 2001
Deuda: US$9,000 millones
Activos: US$36,152 millones
9-. Texaco: La petrolera sobrevivió luego de la quiebra y en 2001 se fusionó con Chevron Corporation para formar ChevronTexaco.
Fecha: 12 de abril de 1987
Activos: US$34,940 millones
10-. Financial Corp. of America: La FCA, con sede en California, era propietaria de la firma hipotecaria "American Savings and Loan Association" (ASLA), afectada por una mala cartera de inversiones inmobiliarias.
Fecha: 9 de septiembre de 1988
Activos: US$33,864 millones
En tiempos de bonanza, el foco está puesto en el crecimiento. Cuando llega la crisis, sin embargo, la necesidad de adaptarnos hace que revisemos la forma en que estamos haciendo las cosas. Y aquí surgen grandes oportunidades para reformar y mejorar nuestro modelo de negocio...
Tras un período de intenso crecimiento, la recesión global ha reorientado la agenda de los CEOs desde las estrategias de crecimiento hacia las mejores maneras de mejorar la performance y controlar los costos. En todas las regiones del planeta, las compañías han postergado proyectos, reducido su plantilla, renegociado contratos y otras medidas para reducir los gastos.
No obstante, más allá de sus resultados inmediatos, los recortes de costos no cambian estructuralmente la manera en que opera una empresa ni la forma en que piensan sus ejecutivos. Por lo tanto, una vez superada la urgencia de la crisis, esos costos no demoran en reaparecer.
Dado que los efectos de la recesión durarán cierto tiempo, las compañías deberían considerar iniciativas de largo plazo. Y esto implica una revisión de la manera en que operan, lo que puede encararse a través de tres preguntas estratégicas.
¿Qué hacemos?
Esto es una revisión estratégica del portafolio de productos y servicios de la compañía, así como de los mercados y los consumidores a los que apuntan.
¿Cómo y dónde lo hacemos?
Esto es una revisión y un replanteo de los modelos de negocio y organizacionales de la empresa. Por ejemplo, cuáles son los procesos que se desarrollan internamente y cuáles se tercerizan.
¿Cuán bien lo hacemos?
Esto es una revisión del desempeño, la identificación de oportunidades y la implementación de iniciativas de mejora operativa.
La primera pregunta suele plantearse en los procesos anuales de revisión estratégica. La tercera, con la mejora del desempeño táctico de corto plazo.
Pero muchos tienden a ignorar el segundo interrogante (¿Cómo y dónde lo hacemos?) vinculado con los asuntos relevantes del modelo de negocio. Precisamente, los esfuerzos realizados en este área pueden resultar en mejoras estructurales en la eficiencia y la efectividad.
LA ESTRUCTURA DEL MODELO DE NEGOCIOS
Las actividades realizadas en una empresa pueden dividirse en tres grandes bloques, según su naturaleza y su función en la generación de resultados.
El centro corporativo:
Fija la orientación estratégica y financiera de la compañía. Su rol clave consiste en cumplir con cinco misiones fundamentales: proveer liderazgo estratégico, controlar y monitorear los resultados, desarrollar y promover una identidad corporativa, acceder al capital y asignarlo, y asegurar que las capacidades y el talento estén disponibles.
Las unidades de negocio:
Son responsables de proveer productos y servicios a los clientes.
Servicios de soporte:
Proveen servicios internos al centro corporativo y a las unidades de negocio. Las áreas de soporte pueden estar centralizadas en la casa matriz o contar con un nivel significativo de autonomía. En muchos casos, pueden consolidarse en un centro de servicios compartidos.
Servicios tercerizados:
Además de los tres grandes bloques internos de la compañía, el outsourcing es un cuarto factor importante del modelo de negocios (especialmente, durante una recesión, cuando es necesario reducir costos).
Si bien el outsourcing puede ser muy efectivo, debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado. Muchos ejecutivos creen que la tercerización es una solución fácil para recortar costos a través de la reducción de las actividades realizadas en la empresa, beneficiándose de las economías de escala del proveedor. Pero la evidencia muestra que los beneficios prometidos no son siempre capturados.
LAS CAUSAS MÁS FRECUENTES DE LAS FALLAS
EN LOS MODELOS DE NEGOCIO
Los roles y las responsabilidades del centro corporativo no están claramente definidos. No existe claridad sobre la forma en que el centro corporativo agrega valor. Hay una excesiva interferencia en las operaciones de las unidades de negocios y un número excesivo de puestos.
Las unidades de negocio no están organizadas adecuadamente o no son tenidas como responsables por los resultados. Existe una inadecuada definición organizacional de las unidades de negocio. La ausencia de derechos de decisión claros conduce a una falta de agilidad. Las inadecuadas asignaciones de costos llevan a una falta de transparencia en el desempeño. Existe un desalineamiento entre las métricas, las metas y los incentivos de la unidad de negocios.
Ausencia de un mercado interno de servicios de soporte. Las áreas de servicios operan con costos superiores a los de áreas comparables de otras organizaciones. Se registra un pobre nivel de servicio y un elevado número de quejas. Hay funciones de soporte duplicadas.
REPENSANDO EL MODELO DE NEGOCIO
El principal objetivo de los líderes corporativos en tiempos de alta incertidumbre y recesión es desarrollar un modelo de negocio robusto, con operaciones flexibles, servicios de soporte eficientes y un centro corporativo austero, enfocado en establecer la guía estratégica de la organización y en monitorear los resultados.
En muchas empresas los roles y responsabilidades de cada elemento del modelo de negocio no están claramente definidas. Esto genera duplicación de actividades, bajo foco estratégico y, en última instancia, pobres resultados. De hecho, muchas de las dificultades de las empresas tienen sus causas en esta falta de claridad. La crisis sólo hace que se vuelva más evidente.
Así, una mejora del modelo de negocio debe comenzar con un diagnóstico claro de cada elemento, para adoptar medidas que permitan lograr éxitos en el corto plazo y, finalmente, encarar una reestructuración profunda.
Si bien cada empresa tiene sus particularidades, es posible ofrecer un conjunto de interrogantes clave:
El centro corporativo
1.¿Qué roles debería desempeñar el centro corporativo?
2.Dados estos roles, ¿cuál es la mejor estructura organizacional?
3.¿Cuáles deberían ser los derechos de decisión del centro corporativo y de las unidades de negocio?
Las unidades de negocio
1.¿Cuál es la mejor forma de organizar las unidades de negocio?
2.¿Cómo podemos alinear a las unidades de negocio con la estrategia de la compañía?
¿De qué forma pueden las unidades de negocio ser responsables de sus resultados?
Los servicios de soporte
1.¿Qué servicios deberían estar centralizados? ¿Cuáles deberían estar descentralizados?
¿Cómo podemos asegurar que las funciones de soporte provean el nivel adecuado de servicio al negocio?
2.¿La construcción de un centro de servicios compartidos es la opción más adecuada? ¿Para qué funciones? ¿Cómo debería gobernarse el centro?
3.¿Qué servicios deberían ser tercerizados? ¿Cuáles son las expectativas de ahorros y de ganancia de efectividad?
4.¿Cómo podemos asegurar la adecuada gestión de los servicios tercerizados y de las relaciones con los proveedores?
Tópicos generales
1.¿Cuánta gente necesitamos para desarrollar las actividades?
2.¿Cuántos y cuáles niveles de trabajo deberían existir en la organización?
3.¿Cuál es el número adecuado de capas de control?
4.¿Cuál es la brecha en habilidades y calificaciones?
En definitiva, la recesión global ha impuesto una nueva agenda para los CEOs, donde el aumento de la eficiencia y de la efectividad son los temas fundamentales. A través de estos interrogantes, una organización puede analizar su modelo de negocio y adoptar mejoras para quedar en mejor posición en un escenario poscrisis.
Las compañías necesitan enfocarse simultáneamente en acciones de corto plazo que capturen ahorros inmediatos pero también en esfuerzos de reestructuración que permitan catapultarlas a nuevos y más sostenibles niveles de desempeño.
A través de una revisión y mejora de sus modelos de negocio, las organizaciones pueden beneficiarse de ahorros duraderos y construir sólidos fundamentos para el crecimiento una vez que haya pasado la crisis.
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