Apple: Nuestra Cultura Corporativa = Nuestra Magia (que nadie la conozca)

Apple: que nadie conozca nuestra magia

Desde Steve Jobs hasta el conserje: cómo funciona la compañía más exitosa -y más misteriosa- de EU; para llegar a un producto como la iPad antes se debe pasar por fracasos, que se pagan muy caro.

Apple no falla regularmente, y cuando esto sucede, no es lo más bonito que se puede ver en 1 Infinite Loop, donde se encuentran sus oficinas. En el verano de 2008, cuando Apple lanzó la primera versión de su iPhone, que funcionaba con redes móviles de tercera generación, también debutó MobileMe, un sistema de correo electrónico que se supone debía proveer las características de sincronización sin fallas que tanto fascinan a los usuarios corporativos con los teléfonos inteligentes BlackBerry. MobileMe no funcionó. Los usuarios se quejaron sobre correos electrónicos perdidos y la sincronización, a lo mucho, era mediocre. Críticos muy rudos se abalanzaron sobre el nuevo iPhone, y buscaron el servicio MobileMe.

Steve Jobs no tolera fracasos. Poco tiempo después del evento de lanzamiento, congregó al equipo de MobileMe, se reunieron en el auditorio Town Hall en el Edificio 4 del campus de Apple, el lugar que la compañía usa para develar productos de manera íntima para periodistas. De acuerdo con un participante de esta reunión, Jobs entró vestido con su característico cuello de tortuga negro y pantalón de mezclilla, con sus manos juntas, y les lanzó esta simple pregunta: "¿Alguien me puede decir que se supone que hace MobileMe?" Después de haber recibido una respuesta satisfactoria, continuó, "¿Entonces por qué demonios no hace eso?".

Durante la siguiente media hora, Jobs regañó al grupo. "Han manchado la reputación de Apple", les dijo. "Deberían odiarse por haberse decepcionado entre todos". Esta humillación pública enojó de manera particular a Jobs. Walt Mossberg, un columnista con mucha influencia del Wall Street Journal, criticó a MobileMe. "Mossberg, nuestro amigo, ya no está escribiendo cosas positivas acerca de nosotros", dijo Jobs. En el acto, nombró a un nuevo ejecutivo para llevar el grupo.

El manejo de Jobs con el descalabro de MobileMe ofrece un raro vistazo a cómo Apple funciona realmente. Para la legión de admiradores de Apple, la compañía es como la versión tecnológica de la fábrica de Wonka, un lugar enigmático y encantado que produce artículos maravillosos de los que todos quieren tener siempre más. Esa caracterización es real, pero Apple también es un lugar brutal y sin misericordia, donde la rendición de cuentas se ejecuta de manera estricta, las decisiones son ágiles, y la comunicación se articula claramente desde la cima (después de este capítulo de Jobs, la mayor parte del equipo de MobileMe se desbandó, y aquellos que quedaron, con el tiempo, convirtieron a MobileMe en el servicio que exigía Jobs).

Esta cultura corporativa sin piedad de Apple, sólo es una parte del misterio que virtualmente a todos los ejecutivos de negocios del mundo les gustaría entender: ¿Cómo le hace Apple? ¿Cómo una compañía con más de 50,000 empleados y una ganancia anual aproximada de 100,000 millones de dólares crece 60% al año? ¿Cómo logra conseguir un éxito tras éxito? Estas son preguntas que Apple no tiene intención de contestar. En enero pasado, cuando un analista de Wall Street le preguntó a Tim Cook, director de operaciones de bajo perfil de Apple, qué tan lejos se proyecta la compañía a largo plazo, Cook se salió por una tangente muy artística. "Bueno, es parte de la magia de Apple", dijo. "Y no quiero que nadie conozca nuestra magia simplemente porque no quiero que nadie la copie".

Y sólo porque un mago no quiera revelar sus trucos, no significa que sea imposible descubrirlos. Fortune ha llevado a cabo docenas de entrevistas durante muchos meses con antiguos empleados de Apple y otras personas en la órbita de Apple para tratar de explicar el fenómeno de la vida dentro de Apple. Muy pocos accedieron a hablar y dejar constancia de sus palabras; el miedo de un castigo ha persistido por muchos años. Una vez que empiezan a hablar, los antiguos militantes de Apple dan una imagen de la compañía que en repetidas ocasiones llega a convenciones corporativas modernas de una manera que parece que se comporta más como una joven compañía de vanguardia, que como el coloso de productos electrónicos de consumo que realmente es.

Ya sea que las formas de la compañía Apple sean sustentables o el resultado de la simple voluntad de Steve Jobs, es la gran interrogante a la hora de explicar cómo funciona Apple. Cada conversación con gente de adentro acerca de Apple, aunque inicialmente el tema no sea Jobs, con el tiempo se acerca un poco a él. El proceso creativo en Apple es uno en el cual se prepara constantemente a alguien, ya sea el jefe de alguien, el jefe del jefe de alguien, o uno mismo, para una presentación a Jobs. Él es el dictador corporativo que toma cada una de las decisiones cruciales, así como otras millones de pequeñas decisiones aparentemente sin mucha trascendencia, desde el diseño de los camiones de servicio que llevan a los empleados de y hacia San Francisco, hasta qué comida se servirá en la cafetería.

Pero así como Jobs supervisa todo lo que sucede en la compañía, sigue al pendiente de que las cosas van a ser muy diferentes cuando él no esté en la cima. Actualmente Jobs está en su tercera ausencia médica en siete años (sobrevivió a una forma muy extraña de cáncer en el páncreas y después recibió un trasplante de hígado) su ausencia ha aumentado la fascinación hacia él. Jobs aún está involucrado de manera muy fuerte en Apple, por supuesto. Él en persona se hizo cargo del reciente Locationgate, por ejemplo, dando entrevistas a muchos medios de noticias para responder las acusaciones de que Apple estaba guardando registro de la ubicación de los usuarios de iPhone. En un nivel más estratégico, en estos días él se ha concentrado especialmente en institucionalizar la manera de hacer negocios. Su misión: convertir las características que la gente asocia de manera más cercana con Jobs (la atención al detalle, la secrecía, la retroalimentación contante) a procesos que puedan asegurar la excelencia de Apple hasta un futuro lejano.

Rendición de cuentas desde Jobs hacia abajo

Tan exaltado está Steve Jobs que muchas veces se le compara, por lo menos de manera metafórica, con Jesucristo (muestra A: el revelador libro de Alan Deutschman de hace 11 años, The Second Coming of Steve Jobs). Siempre fiel a esta forma, el pastor del rebaño de Apple muchas veces da enseñanzas en parábolas. Muchas de estas lecciones podría llamarse "La Diferencia Entre el Conserje y el Vicepresidente", y es un sermón que Jobs entrega cada vez que un ejecutivo llega al nivel de vicepresidente. Jobs se imagina que su basurero no se limpia de manera constante en su oficina, y cuando le pregunta al conserje por qué, le da la siguiente excusa: se han cambiado los seguros y el conserje no tiene la llave. Esta es una excusa aceptable viniendo de alguien que vacía basureros para ganarse la vida. El conserje puede explicar por qué algo salió mal. Los ejecutivos no pueden. "Cuando eres conserje", Jobs ha dicho de manera repetida a todos los vicepresidentes entrantes, "las razones importan". Continúa: "En algún punto entre el conserje y el presidente ejecutivo, las razones dejan de importar". Ese "Rubicon", ha dicho, "se ha sondeado cuando te conviertes en vicepresidente" (Apple tiene alrededor de 70 vicepresidentes de más de 25,000 empleados que no son de tiendas).

Jobs adoctrina una cultura de responsabilidad con una serie de juntas semanales que son el metrónomo que ajusta el ritmo para toda la compañía. Los lunes se reúne con el equipo de gerentes ejecutivos para discutir los nuevos resultados y estrategias, así como para revisar casi todos los proyectos importantes de la compañía. Los miércoles tiene una reunión con la gente de mercadotecnia y comunicación. La simplicidad da origen a la claridad, como el mismo Jobs ha explicado en una entrevista a Fortune en 2008. "Todos los lunes repasamos todo el negocio", dijo. "Le echamos un vistazo a cada uno de los productos en desarrollo. Entonces se monta una agenda.

El 80% está igual que la semana pasada, y lo revisamos cada semana. No tenemos muchos procesos en Apple, pero eso es una de las pocas cosas que hacemos para que todos sepamos en qué canal estamos". Es una cosa muy especial cuando un líder describe el proceso, es otra cosa muy diferente cuando las tropas parlotean acerca del impacto que tiene en ellas. "Desde el punto de vista del diseño, que a cada uno de los diseñadores de nivel junior se les dé retroalimentación directa a nivel ejecutivo es mortal", dice Andrew Borovsky, ex diseñador de Apple que ahora opera 80/20, una tienda de diseño en Nueva York. "De manera constante, o te dan retroalimentación positiva o te dicen que dejes de hacer tonterías".

Este pensamiento de rendición de cuentas se extiende a toda la jerarquía. En Apple no hay ninguna confusión acerca de quién es responsable de qué. En el lenguaje interno de Apple hasta hay un nombre para ello, el "IDR", o el Individuo Directamente Responsable. Muchas veces el nombre del IDR aparece en la orden del día, así que todo el mundo sabe quién es responsable. "Una reunión efectiva en Apple tiene una lista de acción", dice un antiguo empleado. "A cada punto de acción viene el nombre del IDR". Una frase muy común que se escucha en Apple cuando alguien está tratando de aprender los contactos adecuados para un proyecto es: "¿Quién es el IDR de eso?".

El centro de Apple: Quién hace qué

La simplicidad también es clave en la estructura organizacional de Apple. El organigrama es engañosamente honesto, sin líneas punteadas o las responsabilidades en matriz, que son tan populares en cualquier otro punto del mundo corporativo. No hay ningún tipo de comités en Apple, el concepto de gerentes generales realmente no se admite, y sólo una persona, el director financiero, tiene un 'P&L', o responsable por los costos y gastos que llevan hacia ganancias o pérdidas. Es un ejemplo radical del curso tan distinto de Apple: la mayoría de las compañías ven al P&L como la prueba máxima de la rendición de cuentas de un gerente, Apple ignora totalmente esta máxima y etiquetan al P&L como una distracción que solamente necesita considerar el jefe de finanzas. El resultado es una estructura de comando y control, donde las ideas se comparten en la cima. Jobs muchas veces contrasta el enfoque de Apple con el de la competencia. Sony, ha dicho Jobs, tenía muchas divisiones para crear el iPod. Apple, en cambio, tiene las funciones. "No es la sinergia lo que la hace funcionar", un observador parafrasea la explicación de Jobs de la estrategia del enfoque de Apple. "Y es que son un equipo unificado".

El resultado para Apple es la habilidad de moverse en una sola pieza y de manera ágil, a pesar de su trabajo. "La corrección constante del curso de acción" es cómo describe uno de los antiguos ejecutivos el enfoque. "Si el equipo ejecutivo decide cambiar la dirección, se hace de manera instantánea", comenta el ex empleado de Apple. "Todo el mundo cree que es como una estrategia magna. Pero no lo es". Por ejemplo, se sabe que la gerencia de Apple cambia su lista de precios 48 horas antes del lanzamiento de un producto. Cuando se les escapa una idea aparentemente obvia, como no anticipar la necesidad de una tienda de aplicaciones para satisfacer a terceros desarrolladores que quieran crear programas para el iPhone, entonces cambia rápido de velocidad para aprovechar esta oportunidad.

Una de las fortalezas más grandes de Apple es su habilidad para concentrarse en muy pocas cosas a la vez, una característica empresarial muy difícil de imaginar en una corporación con un valor de mercado de 320,000 millones de dólares. Decir "no" en Apple es tan importante como decir "sí".

"Una y otra vez Steve nos habla del poder de escoger las cosas que no haces", dice uno de los ejecutivos retirados. ¿Obvio? Tal vez. Aunque sea, muy pocas compañías del tamaño de Apple, y mucho menos de cualquier otro tamaño, son capaces de concentrarse tan bien y por tanto tiempo.

El mismo Jobs es el pegamento que mantiene junto a este enfoque tan único. Aún así, sus métodos han producido una organización que refleja sus pensamientos cuando, y esto es muy importante, Jobs no está involucrado de manera específica. Comenta un antiguo empleado: "le pueden preguntar a cualquier persona en la compañía qué es lo que Steve quiere y les van a dar una respuesta, aún si el 90% de ellos nunca lo han conocido".

La élite de Apple: los 100 principales

Existe un pequeño grupo en Apple que ciertamente conoce a Steve Jobs. Se llaman los Principales y cada año o por ahí, Jobs se junta con los elegidos para una sesión de estrategia intensa de tres días en una ubicación proverbialmente segura y secreta. Todo aquello que rodea a esta reunión de los 100 Principales, se mantiene en un secreto tal como su misma existencia. A aquellos a los que se les invita, se les exhorta a no asentar la reunión en sus calendarios. No se comenta acerca de su participación, ni siquiera de manera interna. A los asistentes no se les permite manejar hacia la reunión. Tienen que ir autobuses que parten del cuartel general de Apple en Cupertino, California, a lugares como el suntuoso Chaminade Resort & Spa en Santa Cruz, California, el cual satisface dos de los requerimientos de Jobs: buena comida y sin campo de golf. Apple toma medidas extremas como revisar que no haya micrófonos escondidos en las salas de juntas.

Esta reunión es una herramienta gerencial importante para Jobs. Él y sus tenientes en jefe la usan para informar a un grupo con influencia suprema acerca de hacia dónde se dirige Apple. Este evento montado de manera tan elaborada, también le da la oportunidad a Jobs de compartir su visión con la siguiente generación de líderes de Apple. La reunión de los 100 Principales es parte de esquema estratégico, parte de un ejercicio de construcción de legado.

Por lo general, Jobs da un arranque de manera personal. Cada sesión está armada de manera muy cuidadosa como los debuts públicos de producto, por los cuales el presidente ejecutivo es tan famoso. Para los presentes, las opciones de carrera son tan altas, que la presión puede dañar los nervios. "La reunión de los 100 Principales fue una experiencia horrorosa para 10 o más personas", recuerda un antiguo vicepresidente quetomó el escenario hace unos años.

"Para los otros 90 fueron los mejores días de su vida". Jobs a veces aprovecha esta ocasión para revelar iniciativas importantes. "Yo estuve en la reunión de los 100 Principales cuando Steve nos enseñó el iPod", comenta Mike Janes, quien trabajó en Apple de 1998 a 2003 y aún tiene contacto con los ejecutivos de Apple. "Aparte de este pequeño grupo, nadie sabía nada más de él".

Ser elegido para los 100 Principales es como ser ungido por Jobs. Un honor que no necesariamente se basa en rango. Jobs hizo una referencia al grupo, más no al cónclave, en una entrevista para Fortune hace muchos años. "Mi trabajo consiste en colaborar con algo así como las 100 personas principales", dijo. "Eso no quiere decir que todos sean vicepresidentes. Muchos de ellos son individuos que contribuyen de manera clave. Entonces, cuando una buena idea llega... parte de mi trabajo es moverla y... hacer que las ideas comiencen a moverse en este grupo de 100 personas". "Si tuviera que recrear la compañía, sólo a estas 100 personas se las llevaría con él".

De acuerdo con los caprichos de Jobs, los asistentes pueden excluirse de un año al siguiente, y ser omitido de este club tan exclusivo es humillante. Para aquellos que se quedan en Cupertino, el 'radio pasillo' comienza tan pronto como los elegidos parten.

Todavía una compañía joven

Apple ahora tiene 35 años, una compañía sumamente madura para los estándares de Silicon Valley, y ya hay una atmósfera adulta en el cuartel general: ya no hay gente que use bermudas ni sandalias o cubículos decorados animosamente. Esta vibra es opuesta a la jocosidad de Google, con la política de 'vete al trabajo en pijamas y cafeterías de bufet'. En Apple, literalmente no hay comidas gratis, aunque las comidas tienen subsidio y son generalmente buenas.

Apple arma equipos pequeños para los proyectos clave. A saber: sólo dos ingenieros escribieron el código para convertir el buscador Safari de Apple para el iPad, una tarea titánica. En 2010, en una entrevista en una conferencia de tecnología, Jobs verbalizó la mentalidad de Apple de hacer más con menos. "Y en la manera que hemos tenido éxito es eligiendo con qué caballos queremos cabalgar de manera cuidadosa". Hoy, con 66,000 millones de dólares en el banco, nada podría estar más alejado de la verdad, aun así Apple se siga comportando como una empresa pujante con escasos recursos.

Más informantes de Apple comentan que la noción de recursos escasos tiene menos relación con el dinero que con encontrar al personal suficiente para llevar a cabo tareas cruciales. Una vez que Apple hace un movimiento, gasta lo que sea necesario.

Aprender a trabajar en Apple toma tiempo. Para hacer eco de su famosísima campaña de publicidad, Apple 'piensa diferente' en cuanto a negocios. Muchas veces no sólo ignora las nociones tradicionales de oportunidades de negocio. Un ejecutivo que ha trabajo tanto en Apple como en Microsoft, describe las diferencias de esta manera: "Microsoft trata de encontrar nichos de ganancias ignoradas y luego descubre qué hacer. Apple es todo lo contrario: piensa en grandes productos y luego los vende".

La especialización es la norma en Apple, y como resultado, los empleados de esta compañía no se exponen a funciones fuera de su área de experiencia. Por ejemplo, Jennifer Bailey, ejecutiva a cargo de la tienda en línea de Apple, no tiene ningún tipo de autoridad sobre las fotografías que se muestran en el sitio. Las imágenes fotográficas se llevan a nivel compañía por el departamento de diseño gráfico de Apple.

Jobs ve esta especialización como un proceso de tener a los mejores empleados posibles en cada uno de los roles, y carece de paciencia al tratar de formar gerentes por el simple hecho de llevar a cabo tareas gerenciales. En lugar de eso, se invita a los talentos ascendentes a asistir a reuniones de equipos ejecutivos como invitados para exponerlos al proceso de toma de decisiones. Es el polo opuesto de la noción de crear ejecutivos bien cimentados tipo General Electric.

Tal rigidez da la impresión de que Apple es un lugar imposible para trabajar; sin embargo, los reclutadores dicen que la rotación de empleados en Apple es cada vez más bajo. "Es un lugar muy alegre, ya que tiene creyentes de verdad", dice un cazatalentos que ha trabajado de manera extensiva con Apple para contratar ingenieros. Muchos de los empleados técnicos de Apple habían soñado con trabajar ahí desde que compraron su primer producto Mac, cuando eran niños. En resumen, es un ambiente que no permite mimos. "La actitud de Apple es: ‘tienes el privilegio de trabajar para la compañía que produce los mejores productos del mundo'", comenta uno de los antiguos ejecutivos de manejo de productos.

Conoce a las estrellas de Apple

Durante muchos años, Steve Jobs no tuvo ningún interés en el departamento de recursos humanos de Apple. Entonces, hace tres años, justo antes de su segunda ausencia médica, contrató a Joel Podolny, decano de la Escuela de Negocios de Yale, para ser líder de una institución llamada Apple University. Cuando se unió a Apple, de manera típica, desapareció de vista. Nadie pareció darse cuenta cuando fue nombrado vicepresidente de recursos humanos un par de años después.

Resulta que Podolny había estado muy ocupado desarrollando un proyecto que se relaciona directamente con el sensible tema de la vida en Apple después de Jobs. Por indicaciones del CEO, Podolny contrató a un equipo de profesores de negocios, incluyendo al reconocido veterano de Harvard y biógrafo de Andy Grove, Richard Tedlow. Este grupo de 'cerebritos' está escribiendo una serie de casos de estudio internos acerca de las decisiones más significativas en la historia reciente de Apple. Los ejecutivos más importantes, incluyendo a Tim Cook y Ron Johnson, enseñan estos casos, que incluyen materias como la decisión de consolidar la manufactura de iPhone en una sola fábrica en China y el establecimiento de las tiendas Apple. El objetivo es exponer a la siguiente generación de gerentes al proceso de pensamiento del equipo ejecutivo.

Después de todo esto surge la pregunta acerca de si Jobs ha preparado a Apple de manera adecuada para el día en que él ya no esté presente. Es una pregunta imposible de responder. De acuerdo con una persona que conoce a Jobs, él reconoce sus poderes dictatoriales pero insiste en que no es el único que puede ejecutarlos. "Los organismos mono-celulares no son interesantes", comentó esta persona. "Apple es un organismo multicelular complejo".

Aquellos que creen que Apple no podrá sobrevivir a la salida de Jobs -que son muchos- llamarían a esto pensamiento positivo. Apple puede ser un organismo multicelular, pero su fuente de vida es Jobs. El mismo Jobs cree que ha puesto a Apple en un curso de supervivencia para su ausencia. Creó una cultura que, aunque no sea particularmente alegre, ha internalizado sus modos. Jobs aún asegura que todas sus enseñanzas están siendo recolectadas, curadas y preservadas de manera que futuras generaciones de líderes de Apple puedan consultarlas e interpretarlas. Esto es todo lo que un mesías podría pedir.

Fuente: Entrepreneur