REINVENTE SU COMPAÑIA

Escrito por Gary Hamel, Revista Fortune
(Es de esos articulos a los que denomino viejos pero buenos)

En compañías como GE Capital, Enron y Schwab, las ideas que valen millones surgen de sus empleados. He aquí seis reglas para diseñar una cultura empresarial que fomente la innovación.

Una bandada de gansos en vuelo puede dejar lecciones interesantes. No hay un animal líder que los dirige. Además, estas aves no se enteran por adelantado del informe metereológico, ni tampoco pueden predecir los obstáculos que encontrarán en el camino. Sin embargo, su curso es real, y lo mantienen en grupo.

El complicado juego de los muchos mercados que conforman la economía global, la diversidad tan activa de Internet, el comportamiento de una colonia de hormigas o esta bandada de gansos- son sólo ejemplos en los que el orden parece surgir ante la ausencia de una autoridad central. Todas tienen algo que enseñarnos sobre cómo las estrategias revolucionarias deben emerger en un mundo caótico y siempre cambiante.

Si se crean las condiciones idóneas, se puede provocar el surgimiento de una estructura altamente ordenada, incluso en el área de los conceptos de negocios revolucionarios.

El orden emerge de reglas rigurosas, pero simples. Muchos ejecutivos dedican demasiado tiempo a "la estrategia" y no suficiente a crear las condiciones que hacen posible el surgimiento de nuevas estrategias que generen riqueza.

Esto no significa que la alta gerencia sea irrelevante, ni mucho menos.

Pero su trabajo no es elaborar estrategias, sino crear una organización que pueda inspirar continuamente nuevos conceptos de negocios. Su contribución es diseñar un contexto en lugar de inventar el contenido. Su papel es el de poner en marcha reglas que puedan crear una organización profundamente innovadora, reglas como estas seis que han ayudado a empresas como Enron, Charles Schwab y GE Capital a convertirse en empresas que a pesar de su antigüedad, continúan siendo revolucionarias.

Regla Nº 1 Establezca expectativas irracionales

Un ejecutivo de GE Capital dice: Se espera que aumentemos nuestros ingresos un 20 por ciento por año o más. Cuando los objetivos son tan exagerados, uno piensa de manera diferente sobre las oportunidades. Si una persona tiene un objetivo del 10 por ciento y otra lo tiene del 20 por ciento, la segunda persona va a hacer las cosas de forma distinta.

A continuación le ofrecemos un experimento: Pregunte a 25 personas en su organización: ¿Cuál sería una expectativa razonable para un alto crecimiento este año? Calcule la respuesta promedio: ¿es del 20 por ciento, del 30 por ciento o algo sustancialmente menos ambicioso? Ninguna compañía supera sus aspiraciones. Si la mayoría de sus colegas cree que trabaja en un negocio que tiene un crecimiento del 5 por ciento ó 10 por ciento, tal tasa de crecimiento se vuelve real.

Una ambición firme no generará por sí misma una multitud de estrategias no conformistas inmediatamente. Pero carecer de ella siempre produce estrategias insulsas. Tanto si el objetivo es el crecimiento de las ganancias, los ingresos o la eficacia, la innovación no lineal empieza con objetivos irracionales.

Convencer a los empleados de una organización de que es razonable buscar metas irrazonables es algo delicado. Debe demostrarse, con ejemplos reales, que es posible superar por mucho el promedio.

Por ejemplo, pregunte a sus colegas sobre qué harían si estuvieran en el negocio de las lechugas. No puede ponerse un chip Pentium en una lechuga. Sin embargo, gracias a Steve Taylor, fundador de Fresh Express y algunas otras empresas pioneras, el mercado de la lechuga pre-lavada, pre-cortada y pre-empaquetada (es decir, una ensalada en una bolsa) creció de un valor de cero a fines de los años 80 a 1.400 millones de dólares al año en 1999.

Envíe un correo electrónico a todos sus colegas de su compañía: "Lechuga lista para la mesa: 1.400 millones de dólares. Si alguien puede hacer esto con una verdura, ¿cuál es nuestra excusa?" Nunca crea que trabaja en una industria con signos de madurez. No existen las industrias maduras, sólo gerentes maduros que irreflexivamente aceptan la definición que les da alguien más sobre lo que es posible.

Aquí es donde debemos hacer una advertencia. Si presiona para conseguir objetivos de crecimiento irracionales, algunas personas en su organización buscarán atajos: una megafusión, recortes grandes de precio, descuentos, etc. No deje que se salgan con la suya. Sólo la innovación no lineal producirá la creación de riqueza a largo plazo.

Regla Nº 2 Escuche a las nuevas voces

GE Capital: Reunimos un equipo joven -todos ellos de menos de 30 años de edad- y le pedimos que nos dijeran en dónde encontraron nuevas oportunidades.

Observe a Ted Turner y las noticias (CNN), Anita Roddick y los cosméticos (The Body Shop), Jeff Bezos y la venta minorista (Amazon.com) y Pierre Omidyar y las subastas (eBay). Con mucha frecuencia, las industrias son rediseñadas por personas que vienen de otros sectores, libres de los prejuicios de los veteranos de la industria. Sin embargo, la estrategia de la mayoría de las compañías es mantener la vieja guardia: las mismas diez personas hablando con las mismas diez personas año tras año. No es sorprendente que las estrategias que se presentan sean tan obtusas.

Después de todo, ¿que pueden 20 ó 30 altos ejecutivos de una empresa aprender unos de otros? Sus propuestas están tan bien ensayadas que uno puede completar las frases que comienza otro.

Sin nuevas voces en la discusión de la estrategia, la oportunidad de una revolución es nula.

Existen revolucionarios en toda compañía. Pero también muy a menudo sus voces son opacadas por capas de burócratas cautelosos. Si una compañía quiere convertirse o seguir siendo la autora de una revolución industrial, la gerencia debe dar voto y participación desproporcionada a tres grupos que generalmente no son representados.

El primero es el de los jóvenes o, más exactamente, cualquier persona que tenga una perspectiva joven. ¿Por qué excluir al grupo con el mayor interés en el futuro-los jóvenes-del proceso de creación de estrategia?

Un segundo grupo que merece una mayor participación es el de las personas más alejadas geográficamente a la sede de la organización. La capacidad de innovación radical aumenta proporcionalmente con cada milla que se aleje del centro de la empresa.

A finales de los 90, casi todos los que ocupaban los principales puestos en GM hubieran señalado a Brasil como el lugar más innovador en el imperio GM. Generalmente, la gente de la periferia tiene menos recursos, por lo que se ve forzada a ser más creativa.

El tercer grupo son los recién llegados, particularmente los que proceden de otras industrias y que hasta el momento han podido escapar del efecto embrutecedor del entrenamiento corporativo. Con frecuencia, las compañías alaban la diversidad, mientras que, al mismo tiempo, hacen lo que pueden por destruir sistemáticamente la diversidad de pensamiento -que es lo que más cuenta.

He aquí un punto de referencia: la próxima vez que alguien en su organización convoque una reunión sobre "estrategia" o "innovación", asegúrese de que el 50 por ciento de los asistentes nunca hayan participado en una reunión similar. Invite a los jóvenes, los recién llegados y la gente alejada geográficamente de la compañía al encuentro. Cuadruplicará las oportunidades de obtener conceptos realmente revolucionarios.

A nadie le importa la edad que se tiene, ni los estudios académicos, ni en dónde se ha trabajado o si usa pantalones tejanos o Armani; lo que cuenta es la calidad de lo que uno piensa y la capacidad de visión.

Regla Nº 3 Amplíe la definición de su negocio

Enron: Nunca hemos percibido a Enron sólo como una compañía de energía. Somos bastante buenos creando nuevos productos y servicios relacionados con nuestras habilidades de comercialización de alta tecnología y administración de riesgo.

¿Quiénes somos? Tal vez sea la pregunta más importante que los empleados y ejecutivos de una compañía se pueden hacer. La forma en que contesten determina si la empresa busca oportunidades no convencionales. Demasiadas compañías se definen por lo que hacen y no por lo que saben (sus competencias principales) y sus propiedades (activos estratégicos).

Los ejecutivos de empresas revolucionarias (aunque sean antiguas) no se limitan a un concepto restringido. Virgin tiene industrias tan diversas como viajes aéreos, paquetes vacacionales, venta minorista de música, industria bancaria y transmisiones radiofónicas. Gordon McCallum, jefe de desarrollo de negocios de Virgin, señala: "No hay una suposición sobre el tipo de negocios en que debe o no debe entrar Virgin". La empresa entrará en una industria si cree que puede

(a) desafiar las reglas existentes,

(b) dar a los clientes una mejor opción,

(c) ser más entretenida y

(d) alterar a los empleados complacientes.

McCallum dice: "Nuestra cultura es 'por qué no', en lugar de 'por qué'''.

Al igual que Virgin, Disney posee una marca que trasciende cualquier negocio en particular. Judson Green, presidente de Disney Attractions, define su negocio no como "parques de diversiones", sino como "entretenimiento tridimensional". El éxito de Disney con los cruceros, espectáculos de Broadway, miniparques temáticos y un grupo de otras empresas, muestra una definición flexible de los negocios. En GE Capital, los altos ejecutivos que dirigen los principales negocios de la compañía dedican hasta un 50 por ciento de su tiempo buscando oportunidades fuera de las fronteras del negocio que gestionan. Se supone que los líderes de cada una de las divisiones son jefes de desarrollo de negocios para toda la compañía.

Entonces pregunte a sus compañeros de trabajo, ¿quiénes somos? Reúna a algunos y comience a redefinir su compañía en términos de lo que sabe y lo que posee, en lugar de lo que hace.

Regla Nº 4 Diseñe un mercado abierto de ideas

GE Capital: Cada semana el alto liderazgo se reúne para hablar sobre nuevas ideas de negocios. Cualquiera puede entrar en la agenda.

Muchos líderes corporativos envidian el éxito de los empresarios del Silicon Valley. Sin embargo, pocos ejecutivos han pensado en cómo motivar las pasiones empresariales de su propia gente. Precisamente, lo que hace que el Silicon Valley sea un invernadero de innovación en los negocios no es una raza inigualable de visionarios empresariales, sino la existencia de tres mercados fuertemente interconectados: un mercado de ideas, un mercado de capital y un mercado de talento.

Mientras Silicon Valley es un mercado con mucha vitalidad, la economía de una compañía grande promedio tiene una planificación central. No hay duda de por qué muchos empresarios de Silicon Valey han sido exiliados de otras corporaciones.

Todos allí entienden que las ideas radicales son la única manera de crear riqueza, tanto empresarial como individual. Hasta que sus empleados crean que las ideas que transgreden las reglas son la forma más segura para la creación de riqueza para la compañía y para ellos mismos, el mercado de ideas permanecerá tan estéril como un supermercado soviético en la época de Brezhnev.

Existe otra diferencia entre Silicon Valley y la jerarquía corporativa. En la mayoría de las compañías sólo hay un lugar para promocionar una idea, en lo alto de la dirección, y un sólo "no" puede eliminarla. En el valle no hay una sola persona que pueda decir "no" a una nueva idea. Es raro encontrar una empresa recién creada que tenga éxito, cuyo plan de negocios inicial no haya sido rechazado por varios capitalistas antes de encontrar financiamiento.

Aún más, en Silicon Valley no hay prejuicio sobre quién es capaz de inventar un concepto de negocio. A nadie le importa la edad que se tiene, ni los estudios académicos, ni en dónde se ha trabajado o si usa pantalones tejanos o Armani; lo que cuenta es la calidad de lo que uno piensa y la capacidad de visión.

Ailsa Petchey era una joven asistente de vuelo para Virgin Atlantic Airways que estaba ayudando a una amiga a planear su boda. Como la mayoría de las novias, su amiga estaba abrumada por la interminable lista de cosas pendientes que tenía que hacer. A Ailsa se le ocurrió una idea: ¿Por qué no ofrecer un servicio de planificación de bodas para novias?

Llevó su idea a Richard Branson. El resultado: el emporio nupcial más grande de Inglaterra, en donde una serie de coordinadores de bodas arreglan todo lo que sea necesario para el gran día. ¿Podría pasar algo así en su compañía? ¿Podría una de sus mejores empleadas, que tiene veinte y pico años, hablar con el presidente y solicitar permiso para iniciar un nuevo negocio?

Regla Nº 5 Disminuya los riesgos de la experimentación

GE Capital: Buscamos todo aquello en donde los obstáculos para entrar sean pequeños. No nos verá haciendo muchas megafusiones. Hacemos cientos de adquisiciones pero es muy raro que hagamos una gran transacción. Las grandes transacciones traen consigo grandes riesgos.

Cuando se trata de tomar riesgos, la mayoría de las compañías se dividen en la misma manera que la mayoría de sus gerentes -quienes creen que es mejor seguir las tendencias que tomar riesgos temerarios- y la minoría, quienes argumentan que para penetrar en nuevos mercados, una compañía debe ser atrevida.

Pero puede que lo mejor sea ni lo uno ni lo otro. Por ejemplo, Motorola avanzó lentamente en el mercado de la telefonía digital y pagó un gran precio por quedarse detrás de Nokia. Pero cuando Motorola hizo una gran apuesta al financiar a Iridium, el negocio de comunicaciones vía satélite, se vio forzada a aceptar enormes pérdidas.

Es posible encontrar una manera entre estos extremos. Las empresas antiguas, pero revolucionarias siguen un diseño para experimentar con ideas de bajo riesgo.

Primero, al igual que los capitalistas de riesgo, tienden a hacer apuestas pequeñas. Los capitalistas de riesgo financian ideas ingeniosas que no necesitan mucho dinero para llevarlas a cabo. La primera inversión de Hotmail fue de 300.000 dólares. Luego, la compañía se vendió a Microsoft por más de 400 millones de dólares.

Segundo, los capitalistas saben que la única forma de resolver la incertidumbre sobre las nuevas oportunidades es poniendo una carnada frente a los clientes y ver si muerden. Saben que la velocidad lo es todo. Por supuesto, puede fracasar; con bastante frecuencia, de hecho. Virgin ha cerrado más negocios que los que la mayoría de las compañías ha creado. La compañía tiene un plan de salida para cada negocio en donde entra.

Este tipo de planificación no muestra una falta de compromiso con las nuevas oportunidades. Simplemente reconoce que lo que es cierto para el Silicon Valley también lo es para Virgin: La mayoría de nuevas compañías fracasan. ¿Las personas en su compañía lo aceptan? Un capitalista de riesgo podría financiar diez empresas que recién inician sus actividades, tener cinco o seis fracasos, y aún así convertirse en un héroe. ¿Podría alguien sobrevivir a este nivel de fracaso en su compañía?

Los capitalistas de riesgo distinguen entre riesgo de proyecto y riesgo de cartera. El riesgo de que cualquier nuevo experimento fracase podría ser alto -pongamos un 80 por ciento. Pero los capitalistas de riesgo buscan oportunidades con enorme potencial, en el orden de 10 a 1, 100 a 1 ó incluso 1.000 a 1. Si la mayoría de las iniciativas empresariales en una cartera tienen este tipo de potencial, el valor estimado de la cartera puede ser estratosférico, incluso cuando es más probable que cada proyecto fracase que de que tenga éxito.

Un inversionista prudente preferiría invertir en una cartera que en algún proyecto único. Muchas compañías no logran entender esta simple lógica. Pero cualquier empresa que quiera encontrar una oportunidad debe crear una cartera de experimentos sobre conceptos de negocios.

Entonces, haga apuestas pequeñas -muchas apuestas pequeñas. Piense en sus experimentos como si fueran una cartera de opciones. Celebre la exploración. Esta es la moraleja de la experimentación de bajo riesgo. Y es una regla importante de diseño para crear organizaciones que son consistentemente revolucionarias.

Regla Nº 6 Imite a las células: divídase y divídase

Enron: No hemos podido empezar nuevos negocios dentro de los negocios ya existentes. Los grandes negocios serán los que resuelvan sus propios problemas antes. Cuando iniciamos nuestra empresa mayorista de electricidad, físicamente segregamos al equipo inicial de la compañía. Les dijimos: "no hay vuelta atrás".

Un embrión humano crece a través de un proceso de división celular: una sola célula se convierte en dos, después en cuatro, después en ocho y así sucesivamente. Algunas células se convierten en pulmones, otras en huesos, otras en tendones y los demás órganos del cuerpo. La división y diferenciación son la esencia del crecimiento. Lo mismo ocurre en las organizaciones.

Cuando las compañías dejan de dividirse y diferenciarse, muere la innovación y disminuye el crecimiento. Cuando Virgin Records mostró las primeras señales de letargo, Sir Richard Branson tomó al director administrativo adjunto, al director adjunto de ventas y al director adjunto de marketing y los convirtió en el núcleo de una nueva compañía. Incluso se trasladaron a un nuevo edificio. De repente, ya no eran directivos adjuntos, estaban a cargo de la empresa, e hicieron de Virgin la compañía de discos independiente más grande del mundo.

Illinois Tool Works es una compañía que factura 6 mil millones de dólares al año, de la que tal vez nunca oyó hablar. Sin embargo, entre 1994 y 1999, el crecimiento de sus ingresos fue del doble que el índice S&P 500. Su sede central está en Glenview, Illinois, sin embargo ITS está dividida en 400 divisiones de negocios alrededor del mundo, con un promedio de ganancias anuales de sólo 15 millones de dólares cada una.

Cada unidad tiene su propio gerente general, que tiene toda la autoridad de un presidente ejecutivo, siempre y cuando la división supere a la competencia. Cuando un negocio llega a los 50 millones en ganancias, se divide en dos o tres unidades. Por ejemplo, la unidad Deltar de la compañía, que vende cinturones plásticos al mercado automotriz, fue escindida de la división Fastex y tiene sus propias instalaciones de manufactura y una fuerza de ventas exclusiva.

Sus ganancias crecieron un 700 por ciento en cuatro años, y Deltar ha sido dividida una y otra vez. Ahora el negocio original ya tiene 26 "hijos" con ventas combinadas de 300 millones de dólares.

La división celular incita a diferentes tipos de innovación.

Primero, libera el capital humano y financiero de la tiránica ortodoxia de los modelos de negocios únicos. Una unidad de negocio, que facture 1 millón de dólares o 10.000 dólares, generalmente corresponde a un solo modelo de negocio.

La división celular da espacio a los modelos empresariales innovadores.

Segundo, la división celular proporciona oportunidades para crear talento empresarial. Un ejecutivo de ITW señala: "Formamos a los gerentes con tanta rapidez que pueden empezar a dirigir un negocio cuando están en sus veinte y pico. Si fracasa, simplemente recogemos los pedazos y seguimos adelante".

Tercero, al mantener unidades pequeñas y enfocadas, la división celular permite a los gerentes acercarse al cliente. Y cuarto, al dispersar el poder, elimina la capacidad de las divisiones fuertes de cancelar proyectos que pueden perjudicar sus flujos de ganancias.

Por ejemplo, la decisión de Hewlett-Packard de colocar sus impresoras de inyección de tinta y sus impresoras laser jet en divisiones separadas ayudó a evitar el canibalismo comercial, que es cuando un producto de la compañía se vende mejor a expensas de otro producto de la misma empresa. El resultado: HP se convirtió en el líder mundial en ambos negocios.