Es común que los recién egresados no tengan experiencia y ninguna firma les dé una oportunidad; ataca este problema e incrementa tus posibilidades de conseguir empleo con puestos de medio tiempo.
La vacante que buscas debe permitirte combinar tus estudios con tu trabajo.
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — Alfa Viridiana Lizcano es asistente de Arqueología en una empresa llamada Antes de Nuestra Era, dedicada a la difusión cultural de proyectos con base en historia y arqueología como exposiciones, muestras de cine, conferencias, edición de libros, redacción de artículos. Al mismo tiempo estudia el cuarto semestre de la carrera de Historia en la Facultad de Estudios Superiores de la UNAM, campus Acatlán.
Encontró trabajo en su área debido a sus buenas calificaciones y al empeño que profesores vieron en ella, y por medio de recomendaciones que hicieron sobre ella en la empresa donde ahora labora por proyectos.
Para Alfa Viridiana, combinar el trabajo con la escuela muchas veces es complicado. "Aunque a veces es muy difícil porque hay que cumplir en las dos para el mismo día".
"El trabajar me ha dado la oportunidad de conocer gente y de hacerme de un lugar en este medio", dice al destacar que entrar al mundo laboral mientras se estudia la carrera es la mejor manera de abrirse paso si no se tienen "contactos".
Viridiana es el ejemplo de que "las empresas empiezan cada vez más a utilizar la cultura del semillero, lo cual antes no sucedíaes común que los egresados de las universidades no tengan experiencia y ninguna firma quiera darles la oportunidad de adquirirla.
"Por esta visión de escasez de talento, las empresas empiezan a adoptar mecanismos para desarrollarlos ellos mismos".
Por ello recomendó a todos los universitarios buscar trabajo desde los primeros semestres.
"Quizá no encuentren un trabajo que se adecue a su perfil o a lo que se quieren dedicar, pero les va permitir desarrollar habilidades y competencias que en un futuro les serán de gran utilidad como aprender a trabajar en equipo, bajo presión, enfocar resultados, organización y planeación".
Debido al tiempo que se le dedica al estudio, se debe tomar en cuenta la vacante a la que los estudiantes universitarios busquen postularse, ya que hay bastantes trabajos de medio tiempo, por proyecto o para fines de semana.
"Esto representa una oportunidad valiosa para los universitarios de entrar al mundo corporativo y de empresas trasnacionales o denominadas AAA".
Haz currículo
Aún cuando no hayas ingresado al mercado laboral de manera formal, los entrevistados coinciden en que ese no es motivo para no generar habilidades y competencias que los empleadores y reclutadores pueden tomar en cuenta en tus futuras entrevistas de trabajo.
A continuación te presentamos algunas ideas que puedes desarrollar y plasmar en tu currículo aún cuando estés a mitad de la carrera:
Experiencias de intercambio estudiantil.
Estancias en el extranjero para perfeccionar un idioma.
Si trabajas en el negocio familiar, destaca tus actividades y resultados.
Trabajo en equipo, incluso si eres capitán del equipo de fútbol de tu facultad, eso demuestra liderazgo y disciplina.
Aprovecha la experiencia del servicio social y prácticas profesionales.
Haz equipos de trabajo.
Sé asertivo. Desarrolla tolerancia al estrés y al trabajo bajo presión.
En periodos vacacionales, empléate y gana dinero. Lo valorarás y disfrutarás más.
Resalta si eres autodidacta, disciplinado o puntual, todas las características de tu personalidad que hablan bien de ti.
Resalta tus participaciones en asociaciones estudiantiles o si participas como voluntariado en alguna ONG.
Deseo mis alumnos de universidad consideren este articulo, deseo compartirlo con ellos por eso lo tome del sitio de referencia haciendo solo unos pequeños recortes.
Esta historia corresponde a un powerpoint que recibí hoy. No es mío, pero considero que podría serte útil.
Algunas veces es un error juzgar el valor de una actividad simplemente por el tiempo que toma realizarla...
Un buen ejemplo es el caso del ingeniero que fue llamado a arreglar una computadora muy grande y extremadamente compleja… una computadora que valía 12 millones de dólares.
Sentado frente a la pantalla, oprimió unas cuantas teclas, asintió con la cabeza, murmuró algo para sí mismo y apagó el aparato.
Procedió a sacar un pequeño destornillador de su bolsillo y dio vuelta y media a un minúsculo tornillo.
Entonces encendió de nuevo la computadora y comprobó que estaba trabajando perfectamente.
El presidente de la compañía se mostró encantado y se ofreció a pagar la cuenta en el acto.
-“¿Cuánto le debo? “-preguntó.
- “Son mil dólares, si me hace el favor.”
- “¿Mil dólares? ¿Mil dólares por unos momentos de trabajo? ¿Mil dólares por apretar un simple tornillito?
¡Ya sé que mi computadora cuesta 12 millones de dólares, pero mil dólares es una cantidad disparatada!
La pagaré sólo si me manda una factura perfectamente detallada que la justifique.”
El ingeniero asintió con la cabeza y se fue.
A la mañana siguiente, el presidente recibió la factura, la leyó con cuidado, sacudió la cabeza procedió a pagarla en el acto, sin chistar. La factura decía:
Detalle de servicios prestados:
Apretar un tornillo —————————-1 dólar Saber qué tornillo apretar—————-999 dólares
RECUERDA:
“SE GANA POR LO QUE SE SABE, NO POR LO QUE SE HACE”.
Las reglas de Hamner son tomadas en cuenta actualmente por gerentes inteligentes y hábiles para cambiar la conducta de sus colaboradores y alcanzar los objetivos y metas trazadas.
Regla 1: No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas, para que sirvan como refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados. El recompensar a todo el mundo por igual refuerza en realidad el desempeño deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeño.
Regla 2: Recuerde que la falta de respuesta también puede modificar la conducta: Los gerentes influyen en sus subordinados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen. Por ejemplo: Si no se alaba a un subordinado que lo merece, se puede hacer que esta persona actúe deficientemente la siguiente ocasión.
Regla 3: Asegúrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento: Establecer un parámetro de desempeño permite que las personas sepan qué deben hacer para ser recompensadas; pueden adaptar su patrón de trabajo en consecuencia.
Regla 4: Asegúrese de decirle a las personas qué es lo que están haciendo mal: Si un gerente no le concede una recompensa a un subordinado, pero no le explica por qué no lo recompensa, el subordinado se puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el gerente considera indeseable. El subordinado puede también sentir que está siendo manipulado.
Regla 5: No castigue delante de otros: En ocasiones, regañar a un subordinado puede ser una buena manera de eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo, las reprimendas en público humillan al subordinado y pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan agraviados por el administrador.
Regla 6: Sea justo: Las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados deben recibir las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados debidamente o si se concede recompensas exageradas a los que no las merecen se reducirá el efecto del esfuerzo de las recompensas.
Fast Company analizó a las firmas en función de la creatividad de sus modelos de negocios y su tendencia al progreso. Conoce a las ganadoras.
Innovación. Palabra clave en tiempos difíciles y que todos se han encargado de subrayar. Gobiernos, organismos internacionales, universidades y, por supuesto, las empresas.
En esa línea, el sitio de negocios Fast Company se encargó de elaborar un ranking con “Las compañías más innovadoras del mundo 2010”, que pretende ilustrar el poder y el potencial de las ideas innovadoras y la ejecución creativa en los negocios.
Para elaborar la lista, el departamento editorial de este sitio analizó información de cientos de negocios de todos los rubros alrededor del planeta.
“La meta es ilustrar lo poderoso y efectivo que un negocio puede llegar a ser”, señaló Robert Safian, editor del sitio.
La lista del Top Ten de Fast Company a continuación:
1º Facebook Lidera el ranking. Aumentó su base de usuarios de 150 millones a 350 millones en sólo un año. El año pasado se ubicó en el lugar 15.
2º Amazon El año pasado estuvo en el noveno lugar.
3º Apple Subió una posición respecto al año pasado.
4º Google Es la única firma que descendió en la lista. En 2009 ocupó la segunda posición.
5º Huawei Empresa china que incrementó su participación en el mercado hasta en 20% y extendió sus ventas del 2009 hasta 17.5%. Primera vez en el ranking.
6º First Solar Creadores de energía solar sustentable. El año pasado se ubicó en el puesto 18.
7º PG&E La compañía de gas natural y electricidad está por primera vez en el listado.
8º Novartis El laboratorio suizo aparece por primera vez en el ranking de Fast Company.
9º Walmart La cadena de tiendas dio un gran salto: del lugar 33 al 9.
10º HP Hewlett Packard cierra el listado de los 10 primeros tras avanzar dos puestos respecto al año pasado.
Si quiere conocer el listado completo con las 50 empresas que conforman el ranking haga clic aquí.
El Poder de lo Simple, ¿teoría simplista o una óptica sabia? Este libro ejecutivo empieza con la dedicación que resume su "razón de ser": Dedicado a los que están agobiados y perplejos, y que sienten que debe haber un modo más simple de hacer las cosas. Nos presenta la idea de que la complejidad nos entorpece el hacer lo correcto y que nos ciega a lo esencial de nuestro negocio.
El Poder de lo Simple deberá ser de interés a cualquier ejecutivo, sea del Departamento de Marketing, Finanzas, Producción o Recursos Humanos y hay capítulos cortos que tratan de todas las áreas funcionales de nuestras empresas. Se ha escrito en un estilo muy divertido, es fácil de leer y comprender, es instructivo y práctico y nos recuerda que a veces tenemos que pensar en lo esencial antes de intentar, siempre, buscar soluciones en lo nuevo y complejo: hay que regresar a las leyes de la gravedad.
Los consejos son aplicables y se presentan muchos ejemplos actualizados: Chupa-Chups, General Electric, Palm Pilot, el Banco Bilbao Vizcaya, KPMG Peat Marwick, Repsol, Xerox, la cervecería argentina Quilmes, Ericsson y muchos más. El Poder de lo Simple es un libro que trata de estimular al ejecutivo a pensar dos veces antes de complicar las operaciones tradicionales a un nivel no operable. Como ha dicho el filósofo Ralph Emerson: "Nada puede ser más simple que la grandeza; de hecho, ser simple es ser grande". Este es el mensaje principal de Trout y el lector puede decidir si es sabio o simplista.
El principal enemigo de las grandes empresas es la comodidad de sus directivos, conozca algunas claves que le ayudarán a detectarla y a eliminarla.
Son muchos los negocios que teniendo todo lo necesario para el éxito sucumben ante el fracaso ¿por qué?. Incluso más allá de buscar soluciones y realizar un "mea culpa", sus directivos reaccionan buscando una y mil explicaciones "externas" para justificar la causa de no haber logrado sobrevivir "al nefasto e ineludible ambiente comercial".
Es un hecho comprobado que la principal causa y enemigo Nº1 de los negocios exitosos es la comodidad de sus titulares. En alusión a esta afirmación, existe un principio de negocios que sugiere que "toda empresa es el reflejo de quienes la dirigen". Si sus propietarios son entusiastas, perseverantes y disciplinados, sus colaboradores y empleados también lo serán.
Justificar los fracasos es solamente una señal mas de comodidad de la cual muchos no se percatan.
Síntomas de la comodidad: - Sus directivos se levantan tarde y se presentas tarde a la empresa. - Dedicar demasiado tiempo a actividades irrelevantes. - Utiliza poco tiempo a la planificación. - Siempre existe una justificación para "explicar" los malos resultados. - Se invierte poco esfuerzo en crear estrategias que mejoren los ingresos. - Sus dirigentes no han leído un sólo libro de negocios en los últimos 6 meses. - Gastan más de lo que se vende. - Juega en contra la desmotivación y ya piensan en cambiar de negocio. - Empeora el trato hacia los clientes. - Los horarios para finalizar la jornada laboral son mucho antes que la competencia.
La cura: - Aumentar las horas de trabajo (normalizar). - El inicio de jornada debe ser antes de sus competidores. - Asegúrese de tener un servicio al cliente excepcional. - Lea al menos 3 libros de negocios al año, compártalos con sus colaboradores (los mejores según su decisión). - Asista a seminarios de motivación y que aporten nuevas ideas. - Sea más conservador en sus gastos. - Entregue recompensas a los mejores empleados. - Hable cosas positivas de la empresa
Hace algun tiempo Robert kiyosaki hizó el lanzamiento de su libro online"La conspiracion de los ricos", inicialmente solo estaba disponible en idioma ingles, pero han ido traduciendo los capitulos uno a uno y ya hay 9 capitulos completamente en español. A traves de este post les comparto el enlace hacia el sitio desde el cual podran acceder a los diferentes capitulos (deberan registrarse para ver los capitulos completos) y debatir acerca de los diferentes temas, igualmente al final del post podran encontrar el enlace para descargar los capitulos que ya estan en español. Cuando terminen de ser traducidos todos los capitulos los subiré para que puedan descargarlo completo.
Espero les sea de utilidad
Listado de capitulos disponibles:
Introducción – La raíz de todo mal
Capítulo 1 - ¿Obama puede salvar al mundo?
Capítulo 2 - ¿La conspiración contra nuestra educación?
Capítulo 3 - La conspiración contra nuestro dinero El banco nunca quiebra
Capítulo 4 - La conspiración contra nuestra riqueza
Capítulo 5 – La conspiración contra nuestra inteligencia financiera
Capítulo 6 – La conspiración contra nuestra La posición en que nos encontramos actualmente
Capítulo 7 – La conspiración contra nuestro dinero ¿Cuál es el nombre de tu juego?
Escrito por Gary Hamel, Revista Fortune (Es de esos articulos a los que denomino viejos pero buenos)
En compañías como GE Capital, Enron y Schwab, las ideas que valen millones surgen de sus empleados. He aquí seis reglas para diseñar una cultura empresarial que fomente la innovación.
Una bandada de gansos en vuelo puede dejar lecciones interesantes. No hay un animal líder que los dirige. Además, estas aves no se enteran por adelantado del informe metereológico, ni tampoco pueden predecir los obstáculos que encontrarán en el camino. Sin embargo, su curso es real, y lo mantienen en grupo.
El complicado juego de los muchos mercados que conforman la economía global, la diversidad tan activa de Internet, el comportamiento de una colonia de hormigas o esta bandada de gansos- son sólo ejemplos en los que el orden parece surgir ante la ausencia de una autoridad central. Todas tienen algo que enseñarnos sobre cómo las estrategias revolucionarias deben emerger en un mundo caótico y siempre cambiante.
Si se crean las condiciones idóneas, se puede provocar el surgimiento de una estructura altamente ordenada, incluso en el área de los conceptosde negocios revolucionarios.
El orden emerge de reglas rigurosas, pero simples. Muchos ejecutivos dedican demasiado tiempo a "la estrategia" y no suficiente a crear las condiciones que hacen posible el surgimiento de nuevas estrategias que generen riqueza.
Esto no significa que la alta gerencia sea irrelevante, ni mucho menos.
Pero su trabajo no es elaborar estrategias, sino crear una organización que pueda inspirar continuamente nuevos conceptos de negocios. Su contribución es diseñar un contexto en lugar de inventar el contenido. Su papel es el de poner en marcha reglas que puedan crear una organización profundamente innovadora, reglas como estas seis que han ayudado a empresas como Enron, Charles Schwab y GE Capital a convertirse en empresas que a pesar de su antigüedad, continúan siendo revolucionarias.
Regla Nº 1Establezca expectativas irracionales
Un ejecutivo de GE Capital dice: Se espera que aumentemos nuestros ingresos un 20 por ciento por año o más. Cuando los objetivos son tan exagerados, uno piensa de manera diferente sobre las oportunidades. Si una persona tiene un objetivo del 10 por ciento y otra lo tiene del 20 por ciento, la segunda persona va a hacer las cosas de forma distinta.
A continuación le ofrecemos un experimento: Pregunte a 25 personas en su organización: ¿Cuál sería una expectativa razonable para un alto crecimiento este año? Calcule la respuesta promedio: ¿es del 20 por ciento, del 30 por ciento o algo sustancialmente menos ambicioso? Ninguna compañía supera sus aspiraciones. Si la mayoría de sus colegas cree que trabaja en un negocio que tiene un crecimiento del 5 por ciento ó 10 por ciento, tal tasa de crecimiento se vuelve real.
Una ambición firme no generará por sí misma una multitud de estrategias no conformistas inmediatamente. Pero carecer de ella siempre produce estrategias insulsas. Tanto si el objetivo es el crecimiento de las ganancias, los ingresos o la eficacia, la innovación no lineal empieza con objetivos irracionales.
Convencer a los empleados de una organización de que es razonable buscar metas irrazonables es algo delicado. Debe demostrarse, con ejemplos reales, que es posible superar por mucho el promedio.
Por ejemplo, pregunte a sus colegas sobre qué harían si estuvieran en el negocio de las lechugas. No puede ponerse un chip Pentium en una lechuga. Sin embargo, gracias a Steve Taylor, fundador de Fresh Express y algunas otras empresas pioneras, el mercado de la lechuga pre-lavada, pre-cortada y pre-empaquetada (es decir, una ensalada en una bolsa) creció de un valor de cero a fines de los años 80 a 1.400 millones de dólares al año en 1999.
Envíe un correo electrónico a todos sus colegas de su compañía: "Lechuga lista para la mesa: 1.400 millones de dólares. Si alguien puede hacer esto con una verdura, ¿cuál es nuestra excusa?" Nunca crea que trabaja en una industria con signos de madurez. No existen las industrias maduras, sólo gerentes maduros que irreflexivamente aceptan la definición que les da alguien más sobre lo que es posible.
Aquí es donde debemos hacer una advertencia. Si presiona para conseguir objetivos de crecimiento irracionales, algunas personas en su organización buscarán atajos: una megafusión, recortes grandes de precio, descuentos, etc. No deje que se salgan con la suya. Sólo la innovación no lineal producirá la creación de riqueza a largo plazo.
Regla Nº 2 Escuche a las nuevas voces
GE Capital: Reunimos un equipo joven -todos ellos de menos de 30 años de edad- y le pedimos que nos dijeran en dónde encontraron nuevas oportunidades.
Observe a Ted Turner y las noticias (CNN), Anita Roddick y los cosméticos (The Body Shop), Jeff Bezos y la venta minorista (Amazon.com) y Pierre Omidyar y las subastas (eBay). Con mucha frecuencia, las industrias son rediseñadas por personas que vienen de otros sectores, libres de los prejuicios de los veteranos de la industria. Sin embargo, la estrategia de la mayoría de las compañías es mantener la vieja guardia: las mismas diez personas hablando con las mismas diez personas año tras año. No es sorprendente que las estrategias que se presentan sean tan obtusas.
Después de todo, ¿que pueden 20 ó 30 altos ejecutivos de una empresa aprender unos de otros? Sus propuestas están tan bien ensayadas que uno puede completar las frases que comienza otro.
Sin nuevas voces en la discusión de la estrategia, la oportunidad de una revolución es nula.
Existen revolucionarios en toda compañía. Pero también muy a menudo sus voces son opacadas por capas de burócratas cautelosos. Si una compañía quiere convertirse o seguir siendo la autora de una revolución industrial, la gerencia debe dar voto y participación desproporcionada a tres grupos que generalmente no son representados.
El primero es el de los jóvenes o, más exactamente, cualquier persona que tenga una perspectiva joven. ¿Por qué excluir al grupo con el mayor interés en el futuro-los jóvenes-del proceso de creación de estrategia?
Un segundo grupo que merece una mayor participación es el de las personas más alejadas geográficamente a la sede de la organización. La capacidad de innovación radical aumenta proporcionalmente con cada milla que se aleje del centro de la empresa.
A finales de los 90, casi todos los que ocupaban los principales puestos en GM hubieran señalado a Brasil como el lugar más innovador en el imperio GM. Generalmente, la gente de la periferia tiene menos recursos, por lo que se ve forzada a ser más creativa.
El tercer grupo son los recién llegados, particularmente los que proceden de otras industrias y que hasta el momento han podido escapar del efecto embrutecedor del entrenamiento corporativo. Con frecuencia, las compañías alaban la diversidad, mientras que, al mismo tiempo, hacen lo que pueden por destruir sistemáticamente la diversidad de pensamiento -que es lo que más cuenta.
He aquí un punto de referencia: la próxima vez que alguien en su organización convoque una reunión sobre "estrategia" o "innovación", asegúrese de que el 50 por ciento de los asistentes nunca hayan participado en una reunión similar. Invite a los jóvenes, los recién llegados y la gente alejada geográficamente de la compañía al encuentro. Cuadruplicará las oportunidades de obtener conceptos realmente revolucionarios.
A nadie le importa la edad que se tiene, ni los estudios académicos, ni en dónde se ha trabajado o si usa pantalones tejanos o Armani; lo que cuenta es la calidad de lo que uno piensa y la capacidad de visión.
Regla Nº 3Amplíe la definición de su negocio
Enron: Nunca hemos percibido a Enron sólo como una compañía de energía. Somos bastante buenos creando nuevos productos y servicios relacionados con nuestras habilidades de comercialización de alta tecnología y administración de riesgo.
¿Quiénes somos? Tal vez sea la pregunta más importante que los empleados y ejecutivos de una compañía se pueden hacer. La forma en que contesten determina si la empresa busca oportunidades no convencionales. Demasiadas compañías se definen por lo que hacen y no por lo que saben (sus competencias principales) y sus propiedades (activos estratégicos).
Los ejecutivos de empresas revolucionarias (aunque sean antiguas) no se limitan a un concepto restringido. Virgin tiene industrias tan diversas como viajes aéreos, paquetes vacacionales, venta minorista de música, industria bancaria y transmisiones radiofónicas. Gordon McCallum, jefe de desarrollo de negocios de Virgin, señala: "No hay una suposición sobre el tipo de negocios en que debe o no debe entrar Virgin". La empresa entrará en una industria si cree que puede
(a) desafiar las reglas existentes,
(b) dar a los clientes una mejor opción,
(c) ser más entretenida y
(d) alterar a los empleados complacientes.
McCallum dice: "Nuestra cultura es 'por qué no', en lugar de 'por qué'''.
Al igual que Virgin, Disney posee una marca que trasciende cualquier negocio en particular. Judson Green, presidente de Disney Attractions, define su negocio no como "parques dediversiones", sino como "entretenimiento tridimensional". El éxito de Disney con los cruceros, espectáculos de Broadway, miniparques temáticos y un grupo de otras empresas, muestra una definición flexible de los negocios. En GE Capital, los altos ejecutivos que dirigen los principales negocios de la compañía dedican hasta un 50 por ciento de su tiempo buscando oportunidades fuera de las fronteras del negocio que gestionan. Se supone que los líderes de cada una de las divisiones son jefes de desarrollo de negocios para toda la compañía.
Entonces pregunte a sus compañeros de trabajo, ¿quiénes somos? Reúna a algunos y comience a redefinir su compañía en términos de lo que sabe y lo que posee, en lugar de lo que hace.
Regla Nº 4 Diseñe un mercado abierto de ideas
GE Capital: Cada semana el alto liderazgo se reúne para hablar sobre nuevas ideas de negocios. Cualquiera puede entrar en la agenda.
Muchos líderes corporativos envidian el éxito de los empresarios del Silicon Valley. Sin embargo, pocos ejecutivos han pensado en cómo motivar las pasiones empresariales de su propia gente. Precisamente, lo que hace que el Silicon Valley sea un invernadero de innovación en los negocios no es una raza inigualable de visionarios empresariales, sino la existencia de tres mercados fuertemente interconectados: un mercado de ideas, un mercado de capital y un mercado de talento.
Mientras Silicon Valley es un mercado con mucha vitalidad, la economía de una compañía grande promedio tiene una planificación central. No hay duda de por qué muchos empresarios de Silicon Valey han sido exiliados de otras corporaciones.
Todos allí entienden que las ideas radicales son la única manera de crear riqueza, tanto empresarial como individual. Hasta que sus empleados crean que las ideas que transgreden las reglas son la forma más segura para la creación de riqueza para la compañía y para ellos mismos, el mercado de ideas permanecerá tan estéril como un supermercado soviético en la época de Brezhnev.
Existe otra diferencia entre Silicon Valley y la jerarquía corporativa. En la mayoría de las compañías sólo hay un lugar para promocionar una idea, en lo alto de la dirección, y un sólo "no" puede eliminarla. En el valle no hay una sola persona que pueda decir "no" a una nueva idea. Es raro encontrar una empresa recién creada que tenga éxito, cuyo plan de negocios inicial no haya sido rechazado por varios capitalistas antes de encontrar financiamiento.
Aún más, en Silicon Valley no hay prejuicio sobre quién es capaz de inventar un concepto de negocio. A nadie le importa la edad que se tiene, ni los estudios académicos, ni en dónde se ha trabajado o si usa pantalones tejanos o Armani; lo que cuenta es la calidad de lo que uno piensa y la capacidad de visión.
Ailsa Petchey era una joven asistente de vuelo para Virgin Atlantic Airways que estaba ayudando a una amiga a planear su boda. Como la mayoría de las novias, su amiga estaba abrumada por la interminable lista de cosas pendientes que tenía que hacer. A Ailsa se le ocurrió una idea: ¿Por qué no ofrecer un servicio de planificación de bodas para novias?
Llevó su idea a Richard Branson. El resultado: el emporio nupcial más grande de Inglaterra, en donde una serie de coordinadores de bodas arreglan todo lo que sea necesario para el gran día. ¿Podría pasar algo así en su compañía? ¿Podría una de sus mejores empleadas, que tiene veinte y pico años, hablar con el presidente y solicitar permiso para iniciar un nuevo negocio?
Regla Nº 5 Disminuya los riesgos de la experimentación
GE Capital: Buscamos todo aquello en donde los obstáculos para entrar sean pequeños. No nos verá haciendo muchas megafusiones. Hacemos cientos de adquisiciones pero es muy raro que hagamos una gran transacción. Las grandes transacciones traen consigo grandes riesgos.
Cuando se trata de tomar riesgos, la mayoría de las compañías se dividen en la misma manera que la mayoría de sus gerentes -quienes creen que es mejor seguir las tendencias que tomar riesgos temerarios- y la minoría, quienes argumentan que para penetrar en nuevos mercados, una compañía debe ser atrevida.
Pero puede que lo mejor sea ni lo uno ni lo otro. Por ejemplo, Motorola avanzó lentamente en el mercado de la telefonía digital y pagó un gran precio por quedarse detrás de Nokia. Pero cuando Motorola hizo una gran apuesta al financiar a Iridium, el negocio de comunicaciones vía satélite, se vio forzada a aceptar enormes pérdidas.
Es posible encontrar una manera entre estos extremos. Las empresas antiguas, pero revolucionarias siguen un diseño para experimentar con ideas de bajo riesgo.
Primero, al igual que los capitalistas de riesgo, tienden a hacer apuestas pequeñas. Los capitalistas de riesgo financian ideas ingeniosas que no necesitan mucho dinero para llevarlas a cabo. La primera inversión de Hotmail fue de 300.000 dólares. Luego, la compañía se vendió a Microsoft por más de 400 millones de dólares.
Segundo, los capitalistas saben que la única forma de resolver la incertidumbre sobre las nuevas oportunidades es poniendo una carnada frente a los clientes y ver si muerden. Saben que la velocidad lo es todo. Por supuesto, puede fracasar; con bastante frecuencia, de hecho. Virgin ha cerrado más negocios que los que la mayoría de las compañías ha creado. La compañía tiene un plan de salida para cada negocio en donde entra.
Este tipo de planificación no muestra una falta de compromiso con las nuevas oportunidades. Simplemente reconoce que lo que es cierto para el Silicon Valley también lo es para Virgin: La mayoría de nuevas compañías fracasan. ¿Las personas en su compañía lo aceptan? Un capitalista de riesgo podría financiar diez empresas que recién inician sus actividades, tener cinco o seis fracasos, y aún así convertirse en un héroe. ¿Podría alguien sobrevivir a este nivel de fracaso en su compañía?
Los capitalistas de riesgo distinguen entre riesgo de proyecto y riesgo de cartera. El riesgo de que cualquier nuevo experimento fracase podría ser alto -pongamos un 80 por ciento. Pero los capitalistas de riesgo buscan oportunidades con enorme potencial, en el orden de 10 a 1, 100 a 1 ó incluso 1.000 a 1. Si la mayoría de las iniciativas empresariales en una cartera tienen este tipo de potencial, el valor estimado de la cartera puede ser estratosférico, incluso cuando es más probable que cada proyecto fracase que de que tenga éxito.
Un inversionista prudente preferiría invertir en una cartera que en algún proyecto único. Muchas compañías no logran entender esta simple lógica. Pero cualquier empresa que quiera encontrar una oportunidad debe crear una cartera de experimentos sobre conceptos de negocios.
Entonces, haga apuestas pequeñas -muchas apuestas pequeñas. Piense en sus experimentos como si fueran una cartera de opciones. Celebre la exploración. Esta es la moraleja de la experimentación de bajo riesgo. Y es una regla importante de diseño para crear organizaciones que son consistentemente revolucionarias.
Regla Nº 6Imite a las células: divídase y divídase
Enron: No hemos podido empezar nuevos negocios dentro de los negocios ya existentes. Los grandes negocios serán los que resuelvan sus propios problemas antes. Cuando iniciamos nuestra empresa mayorista de electricidad, físicamente segregamos al equipo inicial de la compañía. Les dijimos: "no hay vuelta atrás".
Un embrión humano crece a través de un proceso de división celular: una sola célula se convierte en dos, después en cuatro, después en ocho y así sucesivamente. Algunas células se convierten en pulmones, otras en huesos, otras en tendones y los demás órganos del cuerpo. La división y diferenciación son la esencia del crecimiento. Lo mismo ocurre en las organizaciones.
Cuando las compañías dejan de dividirse y diferenciarse, muere la innovación y disminuye el crecimiento. Cuando Virgin Records mostró las primeras señales de letargo, Sir Richard Branson tomó al director administrativo adjunto, al director adjunto de ventas y al director adjunto de marketing y los convirtió en el núcleo de una nueva compañía. Incluso se trasladaron a un nuevo edificio. De repente, ya no eran directivos adjuntos, estaban a cargo de la empresa, e hicieron de Virgin la compañía de discos independiente más grande del mundo.
Illinois Tool Works es una compañía que factura 6 mil millones de dólares al año, de la que tal vez nunca oyó hablar. Sin embargo, entre 1994 y 1999, el crecimiento de sus ingresos fue del doble que el índice S&P 500. Su sede central está en Glenview, Illinois, sin embargo ITS está dividida en 400 divisiones de negocios alrededor del mundo, con un promedio de ganancias anuales de sólo 15 millones de dólares cada una.
Cada unidad tiene su propio gerente general, que tiene toda la autoridad de un presidente ejecutivo, siempre y cuando la división supere a la competencia. Cuando un negocio llega a los 50 millones en ganancias, se divide en dos o tres unidades. Por ejemplo, la unidad Deltar de la compañía, que vende cinturones plásticos al mercado automotriz, fue escindida de la división Fastex y tiene sus propias instalaciones de manufactura y una fuerza de ventas exclusiva.
Sus ganancias crecieron un 700 por ciento en cuatro años, y Deltar ha sido dividida una y otra vez. Ahora el negocio original ya tiene 26 "hijos" con ventas combinadas de 300 millones de dólares.
La división celular incita a diferentes tipos de innovación.
Primero, libera el capital humano y financiero de la tiránica ortodoxia de los modelos de negocios únicos. Una unidad de negocio, que facture 1 millón de dólares o 10.000 dólares, generalmente corresponde a un solo modelo de negocio.
La división celular da espacio a los modelos empresariales innovadores.
Segundo, la división celular proporciona oportunidades para crear talento empresarial. Un ejecutivo de ITW señala: "Formamos a los gerentes con tanta rapidez que pueden empezar a dirigir un negocio cuando están en sus veinte y pico. Si fracasa, simplemente recogemos los pedazos y seguimos adelante".
Tercero, al mantener unidades pequeñas y enfocadas, la división celular permite a los gerentes acercarse al cliente. Y cuarto, al dispersar el poder, elimina la capacidad de las divisiones fuertes de cancelar proyectos que pueden perjudicar sus flujos de ganancias.
Por ejemplo, la decisión de Hewlett-Packard de colocar sus impresoras de inyección de tinta y sus impresoras laser jet en divisiones separadas ayudó a evitar el canibalismo comercial, que es cuando un producto de la compañía se vende mejor a expensas de otro producto de la misma empresa. El resultado: HP se convirtió en el líder mundial en ambos negocios.
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por Stephanie Tilenius, la Nueva Vicepresidente de Comercio de Google
La ex-ejecutiva de E-Bay, Stephanie Tilenius, es ahora la nueva vicepresidente de Comercio de Google, ella es una de las mujeres mas influyentes en el mundo de los negocios y poseedora de una gran habilidad empresarial.
En un reportaje hecho por la Revista Fortune, Stephanie Tilenius nos dá 12 Lecciones para el exito en los negocios
1. Contratar a los mejores talentos.
Siempre ten en tu equipo de trabajo personas inteligentes y hábiles. Este consejo parece evidente pero conozco a muchos que no lo hacen para no sentirse opacados, son los falsos líderes.
2. Piensa en grande.
Siempre piensa en grande y luego te sorprenderás de todas las cosas que puedes alcanzar.
3. Trate de hacer la diferencia.
Ten como objetivo siempre hacer un mundo mejor para todos.
4. Di lo que quieres decir y haz lo que tu dices.
La ejecución de una idea es importantísima. Thomas Edison dijo: "El genio es 1% inspiración y 99% ejecución." Mi padre siempre me recuerda esto.
5. La Competencia te hace más fuerte.
También te hace servir mejor a sus clientes.
6. Coloque siempre en primer lugar al cliente.
Y recuerde, usted tiene que tener un gran producto o servicio que se diferencia para ganar.
7. Enfréntate a los retos más difíciles.
Sal de tu zona de confort. Si usted no ha fallado en algo, probablemente no haz innovado.
8. La búsqueda de la verdad es la mitad de la batalla para ganar.
Es necesario saber dónde estás parado en la guerra.
9. Moverse rápidamente en una "land-grab".
Obtener los efectos de red en primer lugar. Recuerde, usted necesita tanto de la popularidad y la rentabilidad.
10. Usted puede ser un empresario de una gran empresa.
11. Sea un mentor.
12. Si cometes un error o fallas no está mal.
Corrígelo rápidamente y sigue adelante. Pero asegúrate de aprender la lección y no volver a repetirlo. Einstein dijo: "La definición de locura es hacer la misma cosa una y otra vez y esperar resultados diferentes."
Esta historia corresponde a un powerpoint que recibí hoy. No es mío, pero considero que podría serte útil.
