De Pequeña a Mediana Empresa

De pequeña a mediana, no sólo es vender más

El paso de “pequeña empresa familiar” a “empresa mediana” suele dispararse por decisión de sus dueños, que vislumbran buenas oportunidades en el mercado y consiguen financiamiento para crecer. Este proceso se inicia por la intuición, fuerza de voluntad e impulso de unos pocos y, si logran superar el punto de no retorno, la empresa entra en una torrente de inversiones y proyectos.

Iniciado este camino, es necesario detenerse un instante y pensar “dónde estamos” y “dónde queremos llegar”, y replantear las prioridades con un horizonte de mediano plazo.

¿Qué tiene ella que no tenga yo?

¿Qué tienen en común todas las empresas que están consolidadas como medianas, sólidas y sustentables?
Además de tener salud financiera, estas empresas han crecido en forma pareja en tres aspectos: gestión, productos y procesos.

Gestión
La estructura creció y se adaptó. Los mandos medios están profesionalizados y existe una clara división de funciones y responsabilidades (organigrama). Existe delegación efectiva, los mandos medios tienen poder de decisión y saben hasta dónde llega ese poder.
Existen sistemas de información. Esta se vuelca en sistemas, se analiza, se pule y se sigue, de manera tal que se va adquiriendo confianza en los datos emitidos. Logrado esto, se la puede comenzar a utilizar para tomar decisiones, incorporando indicadores de gestión y/o realizando análisis retrospectivos puntuales.

Producto
Se revisa el mix de productos. Este debe responder a la estrategia competitiva de la empresa y estar alineado con las características del proceso productivo.
¿Cuáles son los productos que más se venden? ¿Cuáles me conviene vender? ¿Cuál es el diferencial frente a la competencia? ¿El diseño está suficientemente estandarizado y optimizado? ¿En qué aspectos el proceso ofrece flexibilidad para modificar el diseño?
Las áreas de diseño de producto han cobrado importancia. Por dos razones principales: primero, el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto y a partir de allí la necesidad de innovar e incorporar continuamente nuevas propuestas. Segundo, diseño no es sólo estética, hace a la elección de los materiales, la funcionalidad y la confiabilidad de un producto. Por lo tanto, hace a las razones por las que un cliente lo elige y también al costo del mismo.

Procesos
Poseen tecnología adecuada. Los costos directos de un producto están compuestos por materiales, mano de obra y gastos de fabricación. Contar con la tecnología adecuada permitirá tener costos competitivos, trabajar nuevos materiales y tener mayor flexibilidad tanto en el volumen de producción como en el diseño.
Los procesos son confiables (están controlados). Para consolidarse como ‘mediana’, poder exportar, mantener costos competitivos, cumplir plazos de entrega, entre otros, los procesos deben ser previsibles y deben mantener rendimientos adecuados.
Muchas pymes consideran “normal” trabajar con rendimientos del 50% en sus procesos. Sepamos que no es normal, y que la ingeniería puede aportar muchas herramientas para su mejora.

 

Autoexamen y plan de acción

Es hora de autoexaminarse, evaluar qué tan lejos se está de este modelo de una empresa mediana consolidada y qué puede hacerse para mejorar la posición en cada uno de los aspectos detallados. Las siguientes son pautas para realizar esta introspección de manera productiva.

1. La decisión de hacer este análisis debe surgir por consenso desde la dirección, pues debe existir la decisión de “hacer algo” con los resultados.
2. Crear el espacio. Estamos hablando de definir estrategias de mediano plazo y debe hacerse con la participación de los dueños y de los mandos medios. Definir un tiempo y un lugar para esta actividad (y apagar los celulares).
3. Trabajar con datos. Es importante contar en las reuniones con datos cuantitativos para evitar discusiones estériles. Para cada aspecto analizado, deberá identificarse en qué estatus se encuentra la empresa y cuál sería el impacto de mejorar ese estatus.
4. Designar un “facilitador”. Su tarea consiste en preparar la reunión, adelantar a los involucrados los puntos sobre los que se discutirá, ayudar canalizar las discusiones y realizar el informe de cierre. El facilitador puede pertenecer a la empresa o no.

Este análisis ayudará a la dirección a establecer prioridades, fijar objetivos a mediano plazo y asignar responsables de llevarlos a cabo. Tarea de los mandos medios será convertir los objetivos en proyectos y los proyectos en resultados.

Autora Mariela Soto, profesora del Departamento de Ingeniería Industrial del ITBA

Fuente: El Cronista