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IDEAS sobre el concepto de Joint-Venture

Joint-venture: (anglicismo)

Asociación de empresas; emprendimiento conjunto. Dos empresas independientes se unen (en capital y riesgo) para realizar un proyecto entre las dos. Ambas mantienen su independencia en todo lo demás.

El Dictionary of Modern Economics (McGraw-Hill) da la siguiente definición:

Una asociación de individuos o firmas formada para realizar un proyecto comercial específico. Aunque una joint venture es muy similar a una sociedad (partnership) se diferencia de ésta en que está limitada al éxito o al fracaso del proyecto para la cual se formó. Como ocurre con la sociedad, una joint venture se forma por contrato de acuerdo en el cual cada socio asume responsabilidad ilimitada por las deudas de la organización.

Joint venture

Una empresa conjunta o joint venture es un tipo de alianza estratégica, y supone un acuerdo comercial de inversión conjunta a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes).

Un joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada. En español, joint venture significa, literalmente, "aventura conjunta" o "aventura en conjunto". Sin embargo, en el ámbito de lo jurídico no se utiliza ese significado: se utilizan, por ejemplo, términos como alianza estratégica y alianza comercial, o incluso el propio término en inglés.

El joint venture tambien es conocido como "riesgo compartido" donde dos o mas empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores formas de mercadeo.

El objetivo de una joint venture puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollará durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios económicos.

Para la consecución del objetivo común, dos o más empresas se ponen de acuerdo en hacer aportaciones de diversa índole a ese negocio común. La aportación puede consistir en materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribución, personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simple know-how. Dicha alianza no implicará la pérdida de la identidad e individualidad de las compañías participantes.

Algunas características de un joint venture

- No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente.

Las empresas pueden firmar un contrato de colaboración, constituir una Unión Temporal de o incluso una sociedad participada por ambas.

- Es necesario, sin embargo, un compromiso a largo plazo, y también es característica del joint venture el que las empresas sigan siendo independientes entre sí (no existe ni fusión ni absorción).

- En un joint venture los socios suelen seguir operando sus negocios o empresas de manera independiente. El joint venture supone un negocio más, esta vez con un socio, cuyos beneficios o pérdidas reportarán en la cuenta de resultados de cada uno en función de la forma jurídica con la que se haya estructurado.

Motivos para constituir un Joint venture

Hay muchas ventajas que contribuyen a convencer a las compañías para realizar joint ventures. Estas ventajas incluyen el compartir costos y riesgos de los proyectos que estarían más allá del alcance de una sola empresa. Son muy importantes los joint venture en aquellos negocios en los que hay necesidad de fuertes inversiones iníciales para comenzar un proyecto que reportará beneficios a largo plazo (como, por ejemplo, el sector petrolífero o algunas grandes obras).

Para las firmas pequeñas y medianas, el joint venture ofrece una oportunidad de actuar de forma conjunta para superar barreras, incluyendo barreras comerciales en un nuevo mercado o para competir más eficientemente en el actual. Es usual, por tanto, encontrar la creación de joint ventures para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un know-how específico del país en el que se intenta entrar (para lo cual uno de los socios suele ser una empresa nacional que conozca el mercado, y el otro aquel que pretende introducir sus productos).

10 Preguntas para Definir su Core Business

Core business:

"El núcleo del negocio", "el corazón del negocio". El negocio central, principal.

Core competence:

Aptitud central, capacidad central, habilidad central.

Cuando la empresa define su visión como elemento guía en la marcha de las operaciones, cuando busca establecer con precisión donde quiere llegar y cómo, y transmitirlo a todos sus miembros, definir sus "Core Business" se vuelve una decisión clave para ubicarse en el mercado.

En el mercado actual, la decisión para las empresas ha dejado de ser "ofrezco costo u ofrezco calidad". Los consumidores se vuelven mucho más exigentes, más demandantes, y tienen mucho más para elegir. Piden calidad y precio, piden servicio y plazos de pago, piden variedad y rapidez. Así, cuando la mayoría de las empresas están tratando de hacer "todo para todos", es muy difícil encontrar una posición única, que me diferencie, que me distinga del resto.

Las empresas "canibalizan" sus posiciones al ofrecer todas las mismas ventajas. Las telecomunicaciones hacen cada vez más sencillo el intercambio de los factores de producción, los costos y calidad son imitables en cualquier punto del mundo, perdiendo su valor como ventaja diferencial. Se vuelve así, indispensable encontrar un camino distinto, una posición diferenciadora que el cliente no encuentre repetida hasta el infinito

1. ¿Sé hacia donde quiero ir?

Aún cuando el mercado sea inestable, tengo que tener un horizonte, una visión de hacia donde quiero ir. Hoy en día es imposible hablar de planes detallados de muy largo plazo y que no se modifiquen, ya que la realidad nos lleva a ajustarnos a cada paso. Pero sí necesito tener una visión como elemento guía de mis decisiones, una idea clara y definida de qué es lo que quiero para mi empresa, que me ayude a mantener firme el timón en la tormenta de la hipercompetitividad.

2. ¿Soy un blanco fácil de atacar?

Los factores tradicionales de ventajas competitivas dejan paso a un conjunto de factores mucho más complejo. Para alcanzar una posición única, inimitable, necesito actuar como un blanco móvil, generando permanentemente ventajas competitivas dinámicas, que evolucionen y hagan a mis movimientos más impredecibles, más difíciles de seguir. Esto se logra definiendo claramente mis habilidades esenciales, o core competence.

3. ¿Cuándo tengo un core competence?

Un core competence es una habilidad esencial de la empresa, donde encontramos que:

Se trata de una actividad, o la integración de un conjunto de actividades (no un producto) que le permite el ingreso a diferentes mercados. Esto puede ser tanto el dominio de un proceso de producción, como una muy buena interacción con mis clientes que me permita definir el producto en función de sus necesidades, un formato único de canales de distribución, etc.

Esta habilidad es apreciada, o requerida por los consumidores, y, en consecuencia, están dispuestos a pagar más por ella.

Es una habilidad difícil de imitar por los competidores, ya sea porque involucra "know how" que no está disponible, o por la experiencia o el dominio de esa habilidad logrado a través del tiempo, o la inversión realizada en investigación.

4. ¿Qué negocios puedo generar?

Cuando el core competence está identificado, se convierte en una llave para ingresar a varios mercados potenciales, derivados de la actividad central. A su vez, el desarrollo de estos nuevos negocios interrelacionados, o core business potencia a los iniciales. Implica una diversificación enfocada en mi visión, en mi idea central del negocio.

5. ¿Puedo subcontratar mis core competence para potenciar mi negocio?

Definitivamente no. El desarrollo de core competence debería ser una de las áreas más protegidas en la empresa, para evitar que sea imitada por los competidores. Por otro lado, al tercerizar mi actividad diferenciadora, corro un fuerte riesgo de perder esa ventaja, si no encuentro el proveedor adecuado, que entienda ese core competence como yo lo entiendo.

6. ¿Por qué pensar en core competence y core business, en lugar de centrarme en el producto?

Es un cambio en la forma de ver la empresa. En lugar de pensar en una suma de productos o unidades de negocios, es pensar en una suma de habilidades clave y la sinergia resultante. Cuando los ciclos de vida son cada vez mas cortos, asociar la imagen de la empresa a un producto determinado no parece ser una buena opción. Tampoco lo es diversificar sin un criterio, entrando a negocios en los que no tengo elementos diferenciadores, ni conocimientos de tecnologías clave, como muchos ejemplos del mercado lo demuestran.

7. ¿Qué pasa si no pude identificar ningún core competence?

Es momento de volver a la etapa de definiciones. Los riesgos son muchos cuando la empresa no puede identificarse a sí misma en función de un core competence Si mi empresa no tiene nada que me genere una posición única en el mercado, mi situación es débil, y fácilmente atacable.

8. ¿Cómo selecciono mis core business?

Es una decisión difícil. Si no tengo nada que me diferencie, tengo que pensar en términos de la visión y trabajar en la construcción de habilidades únicas a mediano plazo. Si existen varias habilidades, la elección pasa por analizar el futuro del mercado, la posición de los competidores, y hacia donde están tendiendo las necesidades de los clientes, para determinar qué core competences deberán definir mi posición.

9. ¿Cómo me mantengo?

Si concentro mis negocios alrededor de mis core competence, en lugar de erosionarse, como un activo, se potencian y crecen, desarrollándose a través de los negocios. Pero necesito mantener el foco, evitando la tentación de crecer sin control, y perder el rumbo.

10. ¿Core competence, core business, ventajas competitivas... ¿es todo lo mismo?

No. Una ventaja competitiva puede o no ser un core competence. Por ejemplo, tener bajos precios, una planta utilizada en su capacidad óptima, varias bocas de atención al cliente, pueden ser ventajas competitivas. Cualquiera de ellas puede ser imitada, con los recursos suficientes. Pero si la ventaja pasa, por ejemplo, por personal especialmente entrenado en mi producto, porque participó en el desarrollo, o realizó una capacitación intensiva que me aventaja del resto, esto sí lo es. Estoy ubicado en una posición que nadie puede copiar de inmediato, y que si la protejo (continuando la inversión en ella) mantengo la brecha que me separa de los competidores.

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