El Rol del Director Financiero

No se trata solo de ver números, ahora debe involucrarse en la estrategia

Ser el responsable de las transacciones que ejecuta la compañía ya no será la única función que asuman los CFO (Chief Financial Officers –directores financieros–) del futuro. Ahora deberán involucrarse como estrategas y catalizadores de las iniciativas corporativas de crecimiento.

La transformación que experimentan en la actualidad los encargados de finanzas, así como sus áreas, se acentuará conforme las empresas pasen de la etapa de la reducción de gastos a la de crecimiento.

Se han identificado los retos que enfrentan hoy día los directores de finanzas y sus áreas para su transformación, así como las estrategias principales para hacerles frente.

Esos retos pasan por estandarizar los servicios, los procesos y reportes, además de apoyar las decisiones del negocio, unirse más con la unidad de impuestos y mejorar la administración de los riesgos, entre otros.

Nuevas tareas

1. Globalización del modelo de operación de finanzas: Conlleva a la estandarización de los servicios relativos a las transacciones y de apoyo a todas las unidades de negocio.

El modelo consiste en llevar a cabo sus actividades ofreciendo una combinación de servicios con base en costos, ubicación, personal interno y recursos de outsourcing. Dicho enfoque representa también un mayor uso de servicios compartidos y centros de excelencia para impulsar la eficiencia sin sacrificar la calidad o el control.

2. Apoyo a las decisiones de negocios mediante información útil: Los líderes financieros tienen que involucrarse como estrategas y catalizadores especialmente al dirigir iniciativas corporativas de crecimiento por medio de informes de la administración, los presupuestos, la planeación y el análisis.

3. Dar prioridad a las inversiones en activos fijos . El área de finanzas puede desempeñar un papel importante en la agilización del proceso, al ayudar a los líderes de las unidades de negocios y al grupo de directivos de la empresa a entender el cúmulo que gira en torno a las oportunidades de inversión.

4. Estandarización de proceso y reportes: Atender muchas solicitudes solo porque son requeridas por tomadores de decisiones no necesariamente agrega valor. Es necesario adoptar un modelo global de operación para la búsqueda de procesos y reportes estandarizados.

5. Integración con el área de impuestos: Esto ayuda a identificar posibles oportunidades para crear valor, principalmente para mejorar los niveles de utilidad; hasta el punto que las inversiones se pagan solas a través de ahorros fiscales.

6. Administración de riesgos financieros: Una forma de enfrentar la situación es mediante la integración de una perspectiva de riesgos en la formulación de la estrategia, la estructura de gobierno y los modelos de operación y de talento del área de finanzas.

7. Atención a las modificaciones reglamentarias. Estas generarán presión sobre los sistemas y procesos heredados de finanzas. Incluye, entre otros, cambios contables y cambios en las regulaciones fiscales, laborales y ambientales.

Las áreas líderes de finanzas están utilizando estos cambios para establecer las bases de los sistemas y procesos que sustenten la agilidad y flexibilidad necesaria para responder a los inevitables cambios futuros.

8. Contar con personal clave: La administración del talento conlleva a la contratación de personal adecuado en puestos claves cuando surjan oportunidades y problemas

9. Flujo de efectivo: Los sistemas tradicionales de administración se crearon para centrarse en la utilidad por acción y no en el flujo de efectivo. Esto cambió, razón por la cual el área de finanzas debe reeducar a sus socios de negocio con una nueva mentalidad.

10. Prioridad a las inversiones que contribuyan a mejorar la operación en general. Una clave para obtener resultados sólidos de este trabajo es la secuenciación de un plan para combinar los mayores esfuerzos estratégicos con las iniciativas básicas a corto plazo.

Fuente: El Financiero.CR

GERENCIA al estilo CORLEONE

¿Qué pueden aprender los directivos de El Padrino de Francis Ford Coppola?

El Padrino es una de las obras maestras del cine mundial. Y también una gran herramienta para aprender management analizando las decisiones de los líderes de la familia Corleone...

En 1972 se estrenó El Padrino de Francis Ford Coppola en los teatros. La película fue nominada a 10 Oscars y ganó 3, incluido el de mejor película. Aún es considerada una obra maestra del cine. A pesar de que la película y el libro de Mario Puzo están basados en historias del crimen, sus raíces son mucho más profundas. “Se trata de un estudio sobre el poder”, comentó cierta vez Coppola. De hecho, El Padrino es un tratado sobre el Arte de la Gerencia.

La historia bulle con violencia: adversarios que son asesinados de un tiro en la cabeza, estrangulados en coches, ejecutados en puertas giratorias o asesinados durante un masaje. Sin embargo, la violencia es sólo el telón de fondo en la teoría de Puzo sobre ganar y aferrarse al poder a través de la dominación del mercado y la estructura organizacional.

Puzo podría de igual modo haber expuesto sus teorías en una novela romántica, o bien en una thriller de negocios. Su elección del mundo de la Mafia fue coincidencia; había leído diversos libros sobre la Mafia y le inspiraron. Creó algunos aspectos por sí mismo e intentó imaginar otros. El término “Padrino” era relativamente obscuro antes de que Puzo abriese el pestillo. Descubrió la palabra en un libro sobre costumbres de la familia siciliana y la popularizó con su libro.

Hoy en día, se puede ver El Padrino como si fuese un manual maquiavélico moderno: una colección de maliciosas reglas en un contexto inmoral. No deseamos de ningún modo alentar al comportamiento de los gánsters de la película de Coppola; sin embargo, la película puede aportar consejos brillantes para los gerentes, en forma de diez mandamientos y una regla sagrada: 

1. Cree en los cimientos de cada trato. Nunca trabajes con gente en la que no creas. Corleone despide a un capo de la droga que se infiltra en su territorio, a pesar de que el gánster le ofrece el 30% de sus beneficios a cambio de protección.

2. Comerciar con servicios es más rentable que comerciar con dinero. Siempre que sea posible, Corleone paga en favores antes que en dinero, cultivando lealtades personales, que son más valiosas que el dinero. Y puesto que siempre paga a sus socios primero, su balance siempre es positivo (todo el mundo le debe a él). Por tanto, puede pedir favores en cualquier momento, sin acumular sus propias deudas.

3. Nunca desaproveches la oportunidad de hacerle un favor a alguien. Y pide sólo favores de vez en cuando. Cuanto menos a menudo pidas favores, mejor funciona la economía. Así, podrás descansar con la garantía de que tus peticiones nunca serán rechazadas.

4. La jerarquía es importante. Si el estatus de Don Corleone como El Padrino hubiese sido ignorado, sus decisiones no hubiesen tenido el mismo peso. El Padrino es afable, pero no democrático. Deja a los demás que enfaticen su lugar en el ranking, de modo que no tiene que hacerlo él mismo.

5. No te lo tomes personalmente, son sólo negocios. Es lo que los asesinos dicen justo antes de disparar, y es lo que un paterfamilias dice justo antes de delatar a su mejor amigo. En negocios, tomarse los ataques personalmente puede nublarte el juicio. Las cabezas más frías son las que suelen predominar.

6. No dejes que nadie ajeno a tu familia se entere de lo que realmente piensas. Corleone no confía sus dudas y cavilaciones a nadie a parte de los miembros más próximos de su familia. La consistencia de su comportamiento le hace predecible, y ello fortalece su influencia.

7. Con frecuencia, la competencia fuerza a hacer una purga. No intentes evitar el conflicto-afróntalo. En El Padrino, dos familias neoyorquinas están en lucha continua. Ambas tienen sus propios territorios, sin embargo cada una de ellas intenta sacar del mercado a la otra. Cada año, sus tácticas se vuelven más brutales. Un mayor conflicto acontece y es entonces cuando firman la paz. Las familias recuerdan que comparten valores y acuerdan un código de conducta. Mario Puzo, en este caso, es un auténtico liberal económico: no son las fuerzas del orden (la policía), quien hace las reglas; son los participantes en el negocio.

8. Identifica los cambios del mercado pronto y responde a ellos suavemente. Corleone se hizo rico con apuestas y prostitución, pero sabía que el negocio de la droga lo destruiría en los siguientes años. Debido a que temía dañar a su propio negocio, sin embargo, rechazó actuar agresivamente en respuesta a la demanda de un nuevo producto con mejores márgenes. Al final, pierde ambos, el viejo y el nuevo mercado.

9. Transfiere todo el poder a tu sucesor, apóyalo incondicionalmente y concédele toda la autoridad. Cuando Vito Corleone abandona la escena, a su hijo Michael se le confieren totalmente los poderes. El hombre viejo da la bienvenida de manera entusiasta a cada una de las decisiones del joven, manda a todos los consejeros a él directamente, y le da sus consejos sólo en privado. Evita cometer el error que tienen muchos patriarcas de empresas, que a menudo tienen problemas a la hora de irse.

10. El poder se desvanece. Defiéndete a ti mismo frente a pequeñas derrotas. El Padrino tropieza cuando la competencia caza furtivamente a un par de empleados de bajo rango. La traición debilita su aura de invencibilidad. La competencia toma nota de ello y hace proposiciones a los miembros del círculo más cercano de El Padrino. Y la espiral cuesta abajo comienza. 

Una regla es sagrada, y la muerte es el castigo para quien ose romperla: “Nunca deshonres a tu familia”. Traducido para gerentes, esta regla significa: “Tu lealtad pertenece a aquellos que te pagan. Sus intereses son tus intereses”.

Cambio en COSO

Actualización  de COSO I

Es oficial, el Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission público en mayo pasado la esperada actualización del Marco sobre Control Interno editado en 1992. No fue una labor breve, como en la propia presentación difundida por el citado Committelas  las etapas para conseguirlo han sido:

2010. Evaluación y encuestas a las partes interesadas.
2011. Diseño y estructura marco actualizado
2012. Exposición pública, evaluación y mejoras
2013. Finalización.

El camino recorrido en la actualización ha permitido que se haya podido seguir con detalle la evolución de los cambios que finalmente se han materializado, por lo que la primera conclusión es que esta nueva edición no aporta sorpresas, pues sus previsibles modificaciones la hemos podido conocer a lo largo del proceso, fundamentalmente desde la exposición pública del borrador sometido a consulta.

Aunque a continuación podamos verlo con algún detalle, podemos decir que los 5 componentes de Control Interno no varían con respecto al Marco original de 1992. No obstante, los principios y puntos de enfoque sí que han introducido cambios claves en cada uno de los componentes, todo ello con el objetivo de mejorar y facilitar la implantación y mantenimiento de Sistema de Control Interno. A continuación enumeramos dichos cambios:

• Se aplica un enfoque basado en 17 principios.
• Aclara la necesidad de establecer los objetivos estratégicos como condición previa a la fijación de los objetivos de Control Interno.
• Refleja la relevancia incrementada de la Tecnología de la Información
• Fortalece los conceptos de Gobierno Corporativo.
• Amplía el objetivo del reporte financiero, pasando a ser reporte en general.
• Fortalece la consideración de las expectativas contra el fraude.
• Considera los diferentes modelos de negocio y estructuras organizacionales.

A continuación detallamos estos diecisiete principios con los que implementar un adecuado Control Interno, relacionándolos con sus correspondientes elementos:

Entorno de Control

1. La Organización ha de demostrar su compromiso con la integridad y los valores éticos.
2. El Consejo de Administración debe demostrar independencia en la gestión y ejercer la supervisión del desarrollo y ejecución del control interno.
3. La alta dirección debe establecer, con la supervisión del Consejo de Administración: la estructura, líneas de reporting, autoridad y responsabilidad en la consecución de objetivos.
4. En sinfonía con los objetivos, la Organización debe demostrar su compromiso para atraer, desarrollar, y retener personas competentes.
5. En la consecución de los objetivos, la Organización debe disponer de personas responsables para atender sus responsabilidades de Control Interno.

Evaluación de Riesgos

1. La Organización ha de especificar los objetivos con suficiente claridad para permitir la identificación y evaluación de los riesgos relacionados.
2. La Organización debe identificar y evaluar sus riesgos.
3. La Organización gestionará el riesgo de fraude.
4. La Organización debe identificar y evalúar los cambios importantes que podrían impactar en el sistema de control interno.

Actividades de Control

1. La Organización ha de seleccionar y desarrollar actividades de control que contribuyan a la mitigación de los riesgos para el logro de sus objetivos.
2. La Organización seleccionará y desarrollará Controles Generales sobre Tecnología de la Información
3. La Organización implementa sus actividades de control a través de políticas y procedimientos adecuados

Información y Comunicación

1. La Organización ha de generar la información relevante para respaldar el funcionamiento de los otros componentes de Control Interno.
2. La Organización compartirá internamente la información, incluyendo los objetivos y responsabilidades para el control interno, necesaria para respaldar el funcionamiento de los otros componentes de Control Interno.
3. La Organización comunicará externamente las materias que afecten al funcionamiento de los otros componentes de Control Interno.

Actividades de Monitoreo

1. La Organización llevará a cabo evaluaciones continuas e individuales, con el fin de comprobar si los componentes del control interno están presentes y están funcionando.
2. La Organización evalúa y comunica las deficiencias de control interno.

Principios que lógicamente introducen ciertos cambios en los componentes del Control Interno, de los que destacaríamos el correspondiente a la evaluación de los riesgos que, a partir que ahora, han de incluir los conceptos de velocidad y persistencia de los riesgos como criterios para evaluar la criticidad de los mismos.

• La velocidad de riesgo se refiere a la rapidez con la que impacta un riesgo en la organización una vez este se ha materializado, es decir, hace referencia al ritmo con el que se espera que la entidad experimente el impacto.
• La persistencia de un riesgo hace referencia a la duración del impacto después de que le riesgo se haya materializado.
• Adicionalmente a la actualización de los 5 componentes de Control Interno, también se ha modificado la información acerca de los Roles y Responsabilidades de los distintos participantes en el proceso, tales como:
• Las responsabilidades del CEO y CFO para que formalmente asuman la efectividad del control interno en ciertas jurisdicciones.
• La actividad a desarrollar por los distintos tipos de Comités y su campo de actuación.
• Se insiste en la necesidad de incorporar, aparte de los auditores externos, a otros proveedores de aseguramiento evaluadores con los que completar los diferentes tipos de revisión que puede realizar una entidad sobre su control interno (riesgos medioambientales, prácticas de comercio justo o seguridad laboral, entre otros)..
• Se recogen las exigencias reguladoras y legislativas, como por ejemplo Sarbanes-Oxley o el Sistema de Control Interno de la Información Financiero español, sobre la información distribuida a los mercados, por la que la Gerencia de las compañías deben certificar la eficacia del control interno de su compañía sobre el reporte financiero.
• Se incluye una sección específica para los proveedores externos de servicios, señalando que la Dirección no puede olvidar su responsabilidad en la gestión de los riesgos de los procesos externalizados. Debiendo implantar un programa para evaluar dichas actividades realizadas por otros en su nombre, y evaluar la eficacia del sistema de control interno sobre las actividades realizadas por los proveedores externos de servicios.

Como vemos los cambios no son complicados de entender, ya que son consecuencia de la evolución acontecida a lo largo de los 20 años de existencia de este protocolo. En concreto, y en opinión de los expertos que han opinado sobre el tema, debido fundamentalmente por:

• La variación de los modelos de negocio como consecuencia de la globalización.
• Una mayor necesidad de información a nivel interno, fruto de los cambios cada vez más rápidos en el entorno.
• El incremento del número y complejidad de las normativas aplicables al mundo empresarial a nivel internacional.
• Las nuevas expectativas sobre la responsabilidad y competencias de los gestores de las organizaciones.
• El incremento de las expectativas de determinados grupos de interés (inversores, los reguladores, etc.) sobre la prevención y detección del fraude.
• El uso de las nuevas tecnologías y su constante desarrollo.
• Las nuevas exigencias de los reguladores y otros grupos de interés en relación a la fiabilidad de la información reportada.

El nuevo COSO no nos obligará a introducir cambios inesperados en los procedimientos de Control Interno aplicables en las Organizaciones, pues lo que esta nueva edición representa la  materialización formal  de los cambios que evolutivamente se habían observado necesarios introducir con los que eficienciar el Control Interno de nuestras empresas, sin olvidar la inter-relación que existe entre el denominado COSO II (ERM) y el COSO I, que ahora se ve explícitamente reconocida.

Fuente:  Auditoría Interna del Siglo XXI

Lecciones Empresariales de la Pelicula Monsters University

La nueva película de Pixar entrega valiosos consejos  sobre la importancia

del trabajo en equipo y de la perseverancia.

La más reciente producción de los estudios de animación Pixar, “Monsters University”, además de ser un éxito en taquilla, en su argumento contiene lecciones para los dueños de negocios. Ahora, los entrañables personajes de Monsters Inc. (Mike Wazowski y Sullivan) -rescatados para realizar la precuela de la película estrenada en 2001- asisten a la universidad para convertirse en ‘asustadores’ profesionales.

Si bien la trama está diseñada para satisfacer al público infantil, lo cierto es que los adultos también la pueden disfrutar… y los emprendedores obtener valiosos consejos sobre trabajo en equipo y la importancia de la perseverancia para alcanzar metas. Toma nota:

1. Elige al mejor socio

El mejor socio para tener éxito es aquel que comparte una misma visión y tiene habilidades complementarias a las tuyas. Mientras que Mike es el ‘cerebro’ del equipo, Sulley tiene el talento natural y la fuerza física para asustar; además, uno representa la lógica y otro el instinto. Juntos, poniendo en práctica las fortalezas de cada uno y disminuyendo las debilidades del otro, consiguen idear exitosos planes a pesar de sus asperezas iniciales. 

2. Saca lo mejor de tu equipo

Un buen líder es aquel que sabe explotar al máximo las cualidades (evidentes y ocultas) de los miembros de su equipo e inspirarlos a desarrollarlas. El monstruo verde de un solo ojo es un gran ejemplo de ello; aunque es forzado a trabajar con individuos que aparentemente no tienen talento alguno, él sabe motivarlos y encontrar sus aptitudes. Con el tiempo descubre que todos tienen algo que aportar para alcanzar las metas del grupo y que es necesario que trabajen juntos.

3. No te dejes vencer

Wazowski no tiene la apariencia física para ser un asustador; de hecho, genera la burla del resto de los monstruos por su pequeño tamaño e imagen bonachona. Sin embargo, a pesar de esto consigue cumplir con mucha dedicación y esfuerzo sus sueños. Durante la película se enfrenta a numerosos obstáculos y fracasos (como la falta de aceptación y sanciones por mala conducta), pero tiene un objetivo en mente que lo motiva a generar nuevas estrategias y soluciones para llegar a él.

4. La universidad no lo es todo

Si bien los estudios son una buena base para obtener conocimientos, éstos son sólo el primer paso. El mundo real es muy diferente. Mike, quien era un gran estudiante y obtenía siempre las mejores calificaciones, pronto se da cuenta de que únicamente puede demostrarse a sí mismo si actúa en el mundo exterior. Cuando decide hacerlo nota que las cosas son muy distintas y que debe aprender a adaptarse a ellas.

5. Elimina tus miedos

Mientras que Mike vive en la continua afrenta de retos y no le teme a nada, Sulley constantemente es minado por sus propios miedos. Su temor y falta de confianza en sí mismo le impide sacar su máximo potencial y mostrar su talento ante los demás. Es sólo cuando decide superarlos y tomar riesgos que sabe que es capaz de lograr el éxito.

6. Empieza desde abajo

Cuando los monstruos entran a la importante compañía Monsters Inc. deben trabajar en todas las áreas de la empresa para conseguir su puesto soñado. Son mensajeros, cocineros y conserjes antes de transformarse en asustadores. La lección: solamente el trabajo duro y la perseverancia son las claves para llegar a la cima.

7. Apasiónate

La razón por la que este par de monstruos cumple sus metas es porque sienten gran pasión por ellas. Gracias a esto pueden superar fracasos, levantarse varias veces y estar dispuestos a sacrificar todo. Desde niño, Mike quería ser asustador y esta idea fue la que lo impulsó a enfocarse, dedicarse y hacerlo realidad.

Fuente: Entrepreneur

¿Puedo Gestionar Mi Empresa Sin Objetivos?

Una empresa sin objetivos es como un barco a la deriva; se mueve a merced del viento, las mareas y las olas sin un rumbo fijo, con lo cual puede embarrancar o hundirse en cualquier momento. No dirige su destino.

Creo que no es esta la imagen que desea de su empresa. Hay que agarrar el timón, consultar el mapa, la brújula, comprobar que disponemos de combustible y víveres suficientes y marcar un destino al que llegar en un tiempo determinado. Es decir, hay que establecer objetivos y asignar los medios necesarios para conseguirlos.

Es necesario definir objetivos, muchas empresas y personas están más preocupadas en trabajar que en producir resultados.

Vale la pena recordar que cuando no se tiene un objetivo el trabajo puede ocupar todo el tiempo disponible. La Ley de Parkinson afirma que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine”

¿Qué es un objetivo?

Es un compromiso con la finalidad de obtener un resultado concreto en un momento determinado.

¿Cómo deben ser los objetivos?

Los objetivos deben ser SMART

·          S:  Específicos (Specific)

·         M:  Medible (Measurable)

·          A:  Alcanzable (Achievable)

·          R:  Realista (Realistic)

·          T:  Temporizados (con un plazo de ejecución) (Time-related)

Además, deberían ser: Pertinentes, Motivadores, Comprensibles y Comprometedores.

Un objetivo NO sería: “vender más” sino “Durante el 2013 vender un 10% más que en el 2012, manteniendo la rentabilidad por cliente por encima del 10%”

A la hora de fijar un objetivo debemos responder, entre otras, a las siguientes preguntas: ¿Qué se debe hacer? ¿Cómo mediré los resultados? ¿Cuál es la fecha para lograr los objetivos?

Los objetivos deben constituir un reto y una innovación. Debe existir un sistema de incentivos ligado a los objetivos. Para poder llevar un seguimiento cada objetivo debe tener de, al menos, un indicador. Los objetivos son un elemento fundamental para el compromiso de las personas con la organización y no olvidemos que el resultado se garantiza a través del compromiso de las personas.

En los objetivos se deben definir tanto los aspectos cuantitativos como cualitativos. La ética debe estar por delante del premio. Es decir, el objetivo no debe ser un fin en sí mismo. Hay que considerar los medios utilizados para alcanzar le fin.

¿Qué es un sistema de Administración Por Objetivos (APO)?

APO es un sistema de gestión y planificación de la actividad orientada a resultados. Nos obliga a reflexionar sobre hacia donde nos dirigimos y cómo vamos a conseguir alcanzar las metas establecidas, a corto, medio y largo plazo. Más importante todavía, nos obliga a concretar numéricamente los pasos a realizar para llegar a la meta. Consigue mejorar la eficiencia de la organización ya que elimina duplicidades y canaliza todos los esfuerzos en una misma dirección. APO hace la organización coherente y actúa de instrumento de motivación y participación.

APO pretende mejorar los objetivos de la empresa alineando los objetivos personales con los objetivos generales de la organización. Es imprescindible el compromiso de la Dirección y que la empresa posea  una estructura de responsabilidades bien organizada.

Mediante APO se pretende mejorar el rendimiento de la organización a través de la alineación de todos los esfuerzos.  Hay que controlar que el sistema de incentivos no llegue a corromper la cultura empresarial, ni fomente el deterioro de las relaciones interpersonales, ni promover comportamientos faltos de ética.

Como cualquier sistema de incentivos se ha de controlar la perversión del mismo. El ciclo de vida de cualquier sistema de incentivos está en relación directa al grado de control sobre el mismo. Hay que encontrar el equilibrio justo y tener en cuenta que ningún sistema de incentivos se mantiene incorrupto por mucho tiempo.

Hay que tener en cuenta que APO es un sistema de dirección, no un sistema de retribución. El sistema de retribución ha de ser una herramienta de APO, no un fin.

Con la crisis, APO es más necesaria que nunca ya que las empresas deben enfocarse en unas prioridades concretas y alinear todos sus recursos en ellas.

ESQUEMA DE APO

La Dirección define objetivos estratégicos a largo y corto plazo. Los transmite al resto de departamentos. También define las reglas del juego. Es decir, como se controlarán los objetivos, como se asignarán los recursos, como se gestionarán las incidencias, como se premiarán o penalizarán los resultados, etc.

Cada Departamento define y acuerda sus objetivos, los cuales deben estar alineados con los Objetivos Generales.

Periódicamente se controlan  y gestionan las desviaciones, decidiendo las medidas a tomar. Hay que tener en cuenta que los objetivos no deben ser inamovibles.

Según Peter Drucker, creador de APO a mediados del siglo XX, un sistema de Administración por Objetivos debe medir:

-         La posición de la empresa en el mercado, en función del mercado potencial que dispone.

-         La innovación de productos, servicios y procesos.

-         La productividad.

-         La rentabilidad.

-         El rendimiento y la actitud de los trabajadores.

-         La responsabilidad social de la empresa.

Si no utilizamos APO la organización repite esfuerzos, deja de alcanzar objetivos y se distraen recursos en actividades y tareas no relacionadas con la finalidad del sistema.

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Deseo que las líneas anteriores nos permitan reflexionar acerca de la importancia de los objetivos en el éxito de nuestros negocios.

Decide el rumbo que llevará al éxito tu negocio.

Como Estructurar tu Negocio (Lean Canvas)

El Lean Canvas es una propuesta de Ash Maurya en la que mezcla tres metodologías: el business model genetarion, el customer development y el learn start up. Se trata por tanto de una adaptación del bussines model canvas a la perspectiva de un negocio todavía por desarrollar.

Este lienzo pretende ser una herramienta de trabajo en la que, mediante una plantilla divida en 9 bloques, podamos ir definiendo de una manera muy visual el producto a comercializar, el segmento al que nos vamos a dirigir, nuestro flujos de ingresos y gastos, y en definitiva, nuestro modelo de negocio.

En primer lugar dejamos esta herramienta on-line del Lean Canvas en la que se puede rellenar el lienzo y que es bastante útil y dinámica.  Además por Internet pueden descargar plantillas para luego imprimirlas si lo preferís así.

A continuación  cada uno de los bloques y qué debemos incluir en cada uno de ellos:

1. Segmento de clientes
A quién nos dirigimos. Tenemos que  diferenciar entre usuarios de nuestro producto y clientes ya que el usuario es que hace uso de nuestro producto o servicio y el cliente es quien paga por él. Por ejemplo, en el caso de productos para niños éstos son los usuarios y los clientes son los padres. Así pues tenemos que conocer bien a nuestros clientes y sobre todo saber quiénes van a ser nuestros early adopters o primeros clientes, de ahí la importancia de una buena segmentación de mercado.

2. Problema a resolver
Los clientes que hemos segmentado tiene una serie de problemas que hemos de resolver. Aquí tenemos que indicar tres problemas que sufren nuestros clientes y que están relacionados con nuestra actividad. Además hay otro apartado donde podremos indicar las soluciones alternativas que nuestros clientes usan para resolverlos.

3. Proposición única de valor
Aquí tenemos que ser capaces de indicar qué vamos aportar a nuestros clientes, qué nos hace especiales y en definitiva, qué hacemos y por qué somos diferentes. Eso sí, esa diferencia ha de ser útil para nuestros clientes.

4. Soluciones
Si antes hemos enumerado los problemas de nuestros clientes ahora debemos indicar cómo nuestro producto o servicio van a solucionar esos problemas. No tenemos que hacer una descripción exhaustiva, basta con un pequeño esbozo. Con esto evitaremos que nos desfocalicemos de nuestro objetivo.

5. Canales
En este apartado incluiremos los canales mediante los cuales nos relacionaremos con nuestros clientes, pero no sólo como canal de venta, sino incluso más allá como por ejemplo el canal del servicio post venta. Así  por ejemplo podemos incluir la web comercial o las acciones de captación, pero también debemos de incluir los canales de atención al cliente como pueda ser un chat de soporte técnico.

Es importante que señalemos cómo captaremos a nuestros early adopters, ya que de nuestro segmento. han de ser nuestros primeros clientes. Más adelante ya pensaremos en las estrategias para conquistar el mundo.

6. Fuentes de ingresos
Se trata de indicar cómo vamos a ganar dinero. Aquí tenemos que tener en cuenta diferentes modelos de negocio, como por ejemplo un modelo freemiun. También debemos de conocer los precios de las alternativas que hay para nuestro producto o servicio (ya indicado en el bloque 2).

7. Estructura de costos
Enumeración de los costos fijos y variables. Estructura de costos y fuentes de ingresos nos ayudarán a conocer la rentabilidad de nuestro modelo de negocio.

8. Métricas clave
Lo que no se puede medir, no existe. Por lo tanto para poder tomar las decisiones más oportunas y saber qué tal estamos haciendo nuestro trabajo debemos de determinar una serie de métricas que nos ayuden en esta tarea. Elegiremos de 3 a 5 indicadores para controlar la salud de nuestro negocio. Ejemplos pueden ser el número de visitas a nuestra web o el número de solicitudes de información recibidas.

9. Ventaja diferencial
¿Pueden copiar tu negocio? ¿hay algo diferente que no tengan los demás competidores? Si todavía no sabes cuál es la respuesta a estas preguntas, déjala en blanco, el tiempo te ayudará a responderla.

Con esto ya tendrías cumplimentado tu modelo de negocio. Es de  indicar que es complicado que sea perfecto desde el primer momento, pero poco a poco podrás ir puliéndolo y mejorando aspectos que quizás, inicialmente, no habías tenido en cuenta. Pero lo importante es que de un simple vistazo, tendrás a la vista tu modelo de negocio.

¿Te animas a realizar tu Lean Canvas?

En que se están enfocando los Auditores Internos a Nivel Mundial en el 2013.

Te has preguntado alguna vez:  ¿Cuáles áreas los auditores internos están seleccionando para realizar su trabajo en la actualidad? ¿Qué procesos de negocio son críticos? ¿Dónde debo realizar mayor esfuerzo de auditoría?  El Instituto de Auditores Internos Global emitió en esta semana el Informe: El Pulso de la Profesión Reporte Mundial – 2013: Tiempo para Aprovechar las Oportunidades. Este estudio revela que 1,700 auditores internos encuestados de 111 paises, informaron que las áreas incluidas en el Plan Anual del año 2013, fueron las siguientes: Descripción Porcentaje Operacional 28% Financiera 21% Cumplimiento / Regulatorio 14% Tecnología Información 9% Efectividad Gestión de Riesgos 7% Fraude 5% Estrategia Negocio 5% Gobierno Corporativo 4% Reducción de Costos 4% Manejo Crisis 1% Otros 2% Si desean descargar el documento completo solo tienen que visitar el sitio web del IIA Global, ingresando desde el siguiente link: TIME TO SEIZE THE OPPORTUNITY Fuente: Artículo Publicado en el Blog de Nahun Frett

ENRON Un Caso para no Olvidar

La quiebra de Enron, es de esos casos que no se pueden olvidar y al contrario debemos tenerlo como ejemplo, para no volver a caer en los errores del pasado. Tal hecho significó enormes pérdidas para sus inversores pero más dramático para sus 20 mil empleados y pensionados, que lo perdieron todo.

Al respecto  y frente a los documentales  que existen sobre la relatoría del caso, son muchas las conjeturas que se pueden hacer, pero de lo que si es seguro es que atrás de todo esto hubo actuaciones delincuenciales no solo de los directamente implicados, si no de estamentos con mayor poder, o cómo se explica la desatención de autoridades federales que dada la envestidura fiscal no actuaron oportunamente ante un crecimiento inexplicable de un gigante que se creció en menos de cinco años, hasta el punto de tener mas de 3000 filiales en todo el mundo. Que pudo haber pasado:

•  Excesiva concentración del poder, acompañado de una ambición desmedida de lograr grandes fortunas, hace que se pierda el control, y se piense que a mayor riesgo las ganancias son más significativas.
• Perdida de valores, principios y buenas prácticas comerciales de las personas o sujetos con poder y mando, traducido en egoísmo e individualismo excesivo, con ansias de enriquecimiento a corto plazo.
• Desviación de la misión de la organización, hacia otras actividades que hicieron perder el norte y razón de su especialización y creación.
• Atribuciones a sujetos de manera autónoma e independiente sin ningún compromiso con la organización y más dedicados a trabajar por sus propios intereses.
• Inobservancia y nula auditoria sobre los informes financieros, que no permitieron detectar el maquillaje  sobre los recursos y registros manipulados y utilizados dentro de un mercado de valores especulativo. Esto básicamente por la perpetuidad que las firmas de auditoria logran en ciertas entidades sin ningún cambio. y que al  final se consideran “de la misma familia”
• Presumible desconocimiento de la alta dirección sobre las actividades de sus operadores y lo que es mas difícil de creer sobre las cifras y registros de los informes financieros.
• Exclusiva dedicación a especular en el mercado de valores, antes que generar un desarrollo productivo para su fuente de ingreso, facilitado por acciones normativas que desgravaron las tarifas de manera peligrosa en un mercado oligopolísta que manejaba Enron.
• Emisión de papeles al mercado financiero sin el respectivo respaldo patrimonial de la organización.
• Permanente lanzamiento de eventos innovadores para desviar la atención de las actividades oscuras de la compañía.
• Excesiva concentración de la información en unos pocos y permisividad y confianza de las autoridades bursátiles al no revisar los informes financieros como garante del sistema.
• Competencia desleal e interna dentro de sus ejecutivos, como un reto para demostrar su capacidad de captar inversionistas, traspasando el lumbral de la legalidad, convirtiendo una organización para delinquir.
• Ingenuidad de los inversores, apalancados por el sistema financiero en especial de la Bancainternacional quienes a pesar del riesgo y el poco convencimiento que tenia sobre el negocio, apostaron  y perdieron  importantes recursos.
• Desmedido respeto de los medios, de los gobiernos, de las autoridades fiscales y de control, quien no se atrevía a cuestionar las evasivas de los directivos y dueños ante interrogantes sobre los informes financieros y frente a rumores sobre el mal servicio y falta de garantía que la compañía demostraba.

Todo lo anterior  no es otra cosa que la perdida de valores de individuos dueños de una capacidad y talento innato al servicio de intereses perversos, quienes con sus acciones no solo perjudican a sus clientes, sino a trabajadores que con su esfuerzo y compromiso terminan regalando muchos años de su capacidad productiva, con el consiguiente daño en lo económico, moral y familiar.   

Este caso seguramente no fue el primero como tampoco será el último, lo único claro es que sus resultados siempre serán nefastos y con mayor rigor sobre los actores que propician esta clase de vejámenes.

Revisemos de nuevo los documentales y obtendremos en todas las acciones cometidas,  pérdida desmedida de los elementos del control, tales como:

• Misión y visión sin precisar y mas bien confundida ante el caudal de actividades contrarias a la naturaleza real de su creación.
• Falta de compromiso ético y moral,
• Débiles principios, en contravención a la eficiencia, transparencia, buena fe, y prácticas comerciales,
• Planeación improvisada y no soportada.
• Riesgos asumidos sin la generación de controles y alternativas para contingencias.
• Absoluta falta de segregación de funciones.
•  Inexistencia de procesos y procedimientos claros.
• Sistemas y medios de información y comunicación manipulados y amañados,
• Estilo de dirección dictatorial y concentrada.
• Estructura organizacional impredecible.
• Procesos de selección  cerrados.
• Documentación destruida y desaparecida, inexplicablemente concentrada y sin back-up.
• Sin evidencias de pruebas de auditoria y papeles de trabajo.
• Nula independencia de la auditoria frente a la organización, en muchos casos coadministrando y tapando los oscuros propósitos que siempre se ventilaron al interior de la organización.
• Sistema contable desarticulado, sin fundamento en las prácticas generalmente aceptadas, en cabeza de profesionales manipulados sin la convicción sobre la importancia que esta actividad reviste en cualquier organización en la calidad de los registros y sus resultados para la toma de decisiones.
• Asunción de normatividad mal entendida y usada en beneficio de unos pocos. 

Fuente: Articulo de Marco Hernando Bonilla Martínez

GOBIERNO CORPORATIVO Mitos y Realidades en las PYMES

Hoy en día, las nuevas tendencias de Gobierno Corporativo han causado muchas expectativas  y cambios en los mercados de valores, tales son los casos de Estados Unidos de América  con  la Ley Sarbanes-Oxley.
Si bien  es cierto que estas leyes buscan impulsar la transparencia y el desempeño de las empresas, muchas de  las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMES) no han buscado la  forma de implementar estas mejores prácticas en sus empresas  debido a los mitos que se han generado en torno a ellas.

Cuando se habla de gobierno corporativo, se habla de mecanismos  que impulsen el desarrollo de las empresas por medio  de promover mayor transparencia, institucionalización y rendición  de cuentas en la gestión del negocio, provocando así, una  mayor atracción de capital y, por lo tanto, mayor  valor  para  los  accionistas.

El impacto de gobierno corporativo no sólo se da en el ámbito  empresarial, ya que al facilitar la atracción de capital para  las empresas, se crean, por ende, mayores empleos  y  se  mejora  la productividad, siendo este último factor el único que sirve para  aumentar el Producto Interno Bruto (PIB).

Por lo anterior, es importante que los mitos en torno al gobierno  corporativo que a continuación se describen, sean aclarados  para que las empresas adopten un modelo de gobierno corporativo adecuado a su empresa que les permita potencializarla.

Los 10 Mandamientos para Pymes

Diez comportamientos típicos de los emprendedores exitosos.

1) Saber a dónde se quiere ir. Se elige en función de los anhelos personales y se acepta el desafío. Los emprendedores exitosos son capaces de visualizar el futuro y actuar hoy para que ello suceda. 

2) Tener una hoja de ruta. La planificación es la principal herramienta para alcanzar la meta. Se trata de ordenar las tareas asignando tiempos y responsabilidades, teniendo en cuenta los recursos materiales necesarios.

3) Perseverar para triunfar. La persistencia es necesaria a la hora de asumir un gran desafío, realizar una tarea difícil o tediosa, o aceptar sacrificios personales. ¿Cuál es la fuente de esa persistencia? Si la meta es el motor, la persistencia es la batería; cuanto mayor es el motor y la fuerza que genera, más se recarga esa batería. Cada meta cumplida brinda satisfacción y energía, además de proporcionar el impulso necesario para avanzar hacia el próximo objetivo.

4) Cultivar la creatividad. Los emprendedores exitosos consideran el cambio no como una amenaza, sino como un proceso constante de crecimiento, como una oportunidad para descubrir nuevas áreas y opciones; un proceso de desafíos, riesgos y logros. Desarrollan la creatividad para resolver problemas y necesidades, y hacer de ellos una oportunidad de negocios.

5) Apasionarse por hacer lo mejor. Hay que sentir orgullo por lo que se hace y por cómo se hace. La calidad es una pasión y se relaciona con la autoconfianza. 

6) Respetar el valor de la palabra. Es fundamental cumplir con los compromisos, incluso si eso involucra sacrificios personales. Y, sobre todo, valorar el largo plazo por encima de las ganancias inmediatas. (Nota de Paula: Siempre habrá costos asociados!)

7) Asumir el riesgo. Lo que marca la gran diferencia a favor de los emprendedores exitosos es su accionar previo y su análisis posterior según cual sea el resultado. Son incansables buscadores de información, prevén y analizan los diferentes escenarios posibles, evalúan alternativas y eliminan los riesgos innecesarios. No son temerarios ni aventureros. Son conscientes, tanto de sus posibilidades de éxito como de fracaso, y deciden asumir el riesgo. En definitiva, disfrutan de sus logros y aprenden de sus fracasos tanto como de sus éxitos.

8) Saber decir “no sé” y pedir ayuda. En el universo cultural de la mayoría de la gente, resulta llamativamente difícil reconocer que no se sabe algo. Es como si todos se sintieran obligados a ser grandes expertos, cualquiera sea el tema. En cambio, para los emprendedores exitosos, la frase predilecta es: “No sé; ¿me explica?” Su actitud es la de saber escuchar y su autoestima soporta cómodamente el riesgo de pasar por ignorante, si su objetivo es conseguir información. Esto se aplica en todas las etapas de formación de una empresa, es decir, antes de iniciar cualquier proceso de toma de decisión.

9) Armar una red. Una red de apoyo se construye con personas o instituciones capaces de brindar al emprendedor orientación, información, capacitación o apoyo en las diferentes necesidades que pueda tener él o su empresa. El emprendedor exitoso dedica tiempo a desarrollar, mantener y actualizar su red de apoyo.

10) Confiar en sí mismo. Una autoconfianza fuerte y sólida, desde el momento de establecer la meta hasta concretarla, resulta invalorable. Estos emprendedores confían en que podrán lograrlo. Transmiten esa confianza y suman a otros a su proyecto. Intentan aprender de sus errores y sus éxitos; no pierden el tiempo en reproches o sentimientos de culpa, sino que buscan corregir el error y continuar.

5 COLABORADORES Que Toda EMPRESA Debe Tener.

Conoce cuáles son las cinco personalidades que debes sumar a tu equipo desde el inicio para alcanzar tus metas.

En los últimos años, muchas empresas se vieron afectadas por la crisis económica. Para estas empresas, la capacidad de ser flexibles y adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Sin embargo, hay un factor que también influye en el destino de un negocio: sus empleados. 

Sin duda, el capital humano y el talento son el esqueleto de cualquier compañía, pero especialmente en el caso de una PYME (donde generalmente son menos de 50 empleados), su rol puede ser incluso más crucial, debido a que sus habilidades y personalidad pueden construir o romper una empresa. Sencillamente, la mejor estrategia de negocios no es nada si no cuenta con la gente adecuada para que la ejecute. Por eso es muy importante pensar a detalle antes de contratar para asegurarte de que cada empleado cumpla a la perfección con el cargo. 

En cuanto al equipo necesario para un pequeño negocio, éstas son las cinco clases de empleados que toda compañía debe tener para ser competitiva y poder alcanzar el éxito:

El mentor. Muchos nuevos negocios carecen de entrenamiento formal y de programas de desarrollo, pero esto no significa que los empleados novatos no tengan una oportunidad de aprender en el negocio. Afortunadamente, existen personas que nacieron para enseñar, aunque no sea en el salón de clases tradicional. 

Tener empleados que quieran compartir su conocimiento con otros le quita una gran carga a los dueños del negocio. No sólo elimina el costo extra de contratar especialistas en capacitación, sino también entrega un conocimiento institucional que solamente las personas que están dentro de una empresa poseen. 

Estos ‘maestros’ de la empresa pueden ir más allá de tener sólo las habilidades técnicas y de compartir algunos elementos que hacen único tu negocio. Esta educación finalmente ayuda a construir a la siguiente generación de líderes para la compañía, lo que también trae consigo grandes beneficios para el momento de la sucesión. 

El buscador de conocimiento. No todos los empleados nacen para liderar, y eso está  bien. Más esencial aún es que haya empleados que tengan pasión por el negocio y sed de conocimiento. Estos empleados no están satisfechos con saber lo básico de su trabajo; continúan aprendiendo, ya sea de la operación diaria, tomando cursos extra o incluso estudiando algún posgrado. 

Este tipo de actitud es algo que puede contagiarse hacia los demás empleados y tal vez inspirarlos a estudiar en un futuro. Adicionalmente, esta clase de empleado suele estar al pendiente de los avances tecnológicos y de las últimas tendencias, lo cual es necesario para mantener actualizado tu negocio. 

El hombre (o mujer) renacentista. Los dueños de negocios deben tener varias caras, desde la de director hasta la de administrador de recursos humanos, por lo que les es de gran ayuda contar con empleados en su equipo que sean igualmente multifacéticos. La gente que puede trabajar y aportar algo en varias áreas de la compañía son inmensamente valiosos.

Los dueños de pequeños negocios tienden a sentirse abrumados por la cantidad de tareas y pendientes, y a tener equipos de trabajo limitados. Por eso, es importante conseguir a este tipo de personas que pueda hacerse cargo de ciertas tareas, para que el dueño se concentre en el crecimiento y las estrategias.

El optimista. Por cada pequeño negocio que ha logrado sobrevivir a pesar de la crisis, muchos otros han batallado demasiado por mantenerse a flote. Trabajar para una compañía que está teniendo problemas financieros, puede tener un impacto muy negativo en la moral del empleado. Por ello es imperativo tener gente en el equipo que sea capaz de encontrarle las cosas buenas a las peores situaciones.

Quizás no cambien el destino de la empresa, pero pueden tener un efecto muy positivo en la psique de los empleados y en la cultura de la empresa, lo cual se ve reflejado en la operación diaria. 

El retador. Tener empleados que apoyan las decisiones de los dueños en un cien por ciento no es nada malo, pero también es bueno contar con algunos cuantos que estén dispuestos a hablar y a retar el estatus quo, o incluso una dirección que la empresa esté tomando.

Rodearte únicamente por personas que te digan que sí a todo no tiene ningún beneficio para ti o tu negocio en general, simplemente porque no todas las ideas son brillantes. En lugar, lo que debes cultivar es una atmósfera de debate saludable y una cultura de colaboración para asegurar que en tu negocio se generen grandes ideas y estrategias. Todos necesitamos mantenernos en la realidad y la gente que trabaja diariamente en tu negocio es la que puede dártela.

Fuente: Entrepreneur